下面个例子就是李嘉ล诚通过朋友而找出了推销的突破口：
比别人多走路，跑得比别人勤快，这就是李嘉诚推销成功的秘诀。之后，老板十分器重李嘉诚。不久就提拔李嘉诚为ฦ业务经理，统管产品销售。两年后，又晋升李嘉ล诚为总经理，全盘负责日常事务。
“我就是观音。”那个人回答道。
商人须ี重信
20世纪60年代，b公司在推出3๑60系列ต大型电脑时遇到了极大的困难产生了将近6亿美元的库存。更重要的是，360系列的推出会使bຘ已有的产品全部ຖ过时，因而已๐有产品的市场需求将完全枯竭。bຘ的总裁é小沃森和b的员工们起面临着巨大的压力。许多人对这个ฐ项目和b的前景十分悲观，小沃森也连续几个星期食不知味，但他以坚定的信心，重新鼓起了管理层和员工们的士气。最后的结果是，b凭借360่系列重组了计算机业，36๔0系列也成为ฦ小沃森事业生涯中最辉煌的成就。
危机常常是重要时期的转折点：危机不仅会摧毁旧的体系，还会催生新的力量，为那些有能力把握机会突破逆境的人和企业带来新的机遇。出色的企业家总能在逆境中ณ看到商机。2008๖年受世界金融危机的影响，中国的部分企业尤其是外向型企业受到了相当大的冲击。但是与美日欧等达国家和地区不同，作为ฦ个展中国家的中国，其经济展的核心动力并没有改变，在产业升级上还有相当大的空间。复星集团董事长郭广昌当时就说，中国的工业化和城市化进程还会持续相当长个时期，国内庞大的人口以及收入不断提高而释放出的巨大的消费和最持久的动力，这是中ณ国经济展的基本大势。因此，对于当时的中ณ国企业来说，最重要的就是不要被表面的混乱ກ与不确定所压制，相反，应该充满信心，在层层的迷雾中看到所蕴藏的长期机遇和战略๓性转折机会，既顺势而为，又逆势而上，去抢占新的展先机，开创น片新的开地。人们都知道“上下同欲者胜”的道理，因此领导要与员工同甘共苦生死与共。优秀的领导者定要主动分担下属的苦难，与下属起战斗。只有这样，他所带领的队伍才会有勇往直前的战斗精神。越是在逆境中，领导者越不能期望下属去做自己้都不愿意做的事。有这样段资料é：
在越南战争期间，施ๅ瓦兹科普夫将军向美军最高指挥部提交的份报告中指出，越南战争中美国之所以失败，其中ณ个重要的原因就是，前线的士兵们在泥泞和丛林中进行殊死搏斗，而后方แ的高级指挥官与参谋们却戴着洁白的手套，品尝着可口的美酒，享受着东南亚美丽ษ的风光。当士兵们现自己的命运并不与自己的上司连接在起时，他们的愤怒与怨恨可以想象，军队的战斗力也可想而知。
对于企业领导者来说，能ม否与下属同甘共苦，同样是关系到能否带领企业走出逆境的关键因素า之。逆境是对领导者的品德与胸怀的最好考验。逆境中ณ与下属同甘共苦，这样的行动比任何美妙的语都更为重要。就像战争中的将军样，有远见的企业领导者越是在困难的时候，越会跟员工站在起。
事实上，企业领ๆ导者只有第个ฐ迎接挑战，下属才会随之跟进。领导者必须时刻๑让下属清楚，自己不仅仅乐于分享他们的成功，还乐于分担他们的困难。领ๆ导者要向下属表明，自己在和他们起战斗，在支持他们帮助他们带领他们。只有这样，领导者才可能与下属建立牢固的关系，从而使企业度过最困难的时光。
逆境同样是对企业合作伙伴关系的巨大考验。有远见的企业家即使在巨大的压力下，也往往会坚持与合作伙伴同甘共苦，不离不弃。
2๐0世纪8๖0年代，全球最大的工程机械和矿山设备厂商卡特彼勒公司遇到了严重的冲击。伊朗革命之后的能源冲击，引起了全球性的经济衰退，卡特彼勒所处行业每年的单位销售额下降大约4๒0，加上日本和欧洲的竞争对手大举ะ进入北美市场，卡特彼勒的困难进步加剧。但卡特彼勒认为ฦ，这不是经销商的错，不能让他们承受由自己的问题所带来的冲击，因此决定承担大部分损失。这是个非常痛苦的决策。在19๗82๐～1้984年连续的三年中ณ，卡特彼勒没有失去个经销商。例如，卡特彼勒在墨西哥的五家经销商全都度过了那段可怕的时候而活了下来，而竞争对手的经销商大部ຖ分都破产了。当形势好转时，卡特彼勒的分销系统是墨西哥唯完整的分销系统，而对手的经销商则都是单打独斗。这样，卡特彼勒获得了墨西哥的绝大部分业务，至今仍是如此。
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小沃森在个企业的信念中回顾b的经验时指出，企业成败的关键，在于激员工的能ม力和才智，在于协助员工找到共同的使命感，在于让这样的使命感和展方向代代相传，就算面对诸多变化也不动摇。他说：“我深信，不管是什么เ公司，只要是为了生存为了成功，都必须具备套稳健的信念，而且所有的政策和行动都应该以此为准。”他由á此得出结论，“员工对公司基本信念的坚持和信心，对公司能否在业界脱颖而出，有着很大的关系”。现代管理学认为，企业的远景企业共享的信念与价值体系，可以增加企业的凝聚力，调动成员的积极性，使他们为企业的大目标而忘我牺牲无私奉献。它是驱动公司不断前进的动力，它使员工有清晰的方แ向感。尤其是在逆境中，共同的信念和价值追求所形成的凝聚力比任何时候都更加重要。因此，越是在困难的时候，企业领ๆ导都越应该强化团队在价值观上的凝聚力，使员工对企业的信念和价值追求深信不疑ທ，从而激出员工ื为了企业的共同目标而继续奋斗的能ม量，不使他们因为时的挫折和利害得失而迷失了方แ向丧ç失了斗志失去了前进的动力。
其实，没有经历过失败的将军，很难真正理解战争；没有经历过逆境的企业，很难真正理解竞争。我国东汉时期的班固说过这样句话：“善师者不陈，善陈者不战，善战者不敢，善败者不亡。”阿里巴巴创始人马云也这样说过：“支强大军队的勇气往往不是诞生在冲锋陷阵之ใ中，而是表现在撤退中的冷静和沉着。”
可见，真正卓越的领ๆ导者，都是在逆境中打拼出来的。只有在逆境之中，领导者才会真正体会到เ“苍山如海，残阳如血”的悲凉与雄壮。只有经历了逆境的领导者，才会知道自己的身上可以具有多么强大的力量。
审时度势，奠定不败之基
随时留意身边有无生意可做，才会抓住时机把握升浪。着手越快越好。遇到不寻常的事生时立即想到เ赚钱，这是生意人应该具备的素质。
——李嘉ล诚
有些人总是抱怨市场环境不好，赚钱机会太少；也有些人错误地理解为只要抓住时机，就能成为行业翘楚。但李嘉诚告诉大家：抓住时机固然重要，“勤练内功”懂得怎样力才是根本。时机不会从天而降，“机会总是青睐有准备的头脑แ”。
根据市场抓时机
福建益成实业董事长王向东说：“市场不断ษ变化，企业要不断地求新求变，瞄准个机会，谨慎地计划，坚决地投入。就像个人要不断ษ为自己设定新า的目标，并勇敢地去实现它。”
李嘉诚敏锐的眼光和对市场的运筹帷幄，在他商海生涯的早期就可见斑。自从生产塑胶花为他赚得第桶金后，李嘉ล诚又看好了香港地产业展的前景，20世纪六七十年代所做出的几次低买高售的投资行为ฦ，为他的事业带来了关键性的转折，这使他开始在香港声名鹊起。1้980年，李嘉诚以6。9๗3亿港元的资产，成功控制ๆ了价值超过5๓0亿港元的老牌英资财团和黄，“蛇吞象”行为的背后，显示了李嘉ล诚的资本运作手腕。自此，“李超人”的名号便不胫而走。
1้985年1月，李嘉诚收购港灯的计划迎来了机会。他深知作为卖家的英资置地公司急于出手减债，经过1้6小时的商议，他以比前天股市收盘价低1港元的折让价，收购了港灯3๑4的股权。仅此项，李嘉诚就为买家的股东节省了4。5亿港元。当港灯股票市价上涨后，李嘉诚又出售成股权套现，净赚2。8๖亿港元。198๖6年，李嘉ล诚斥资6亿港元，购入英国皮尔逊公司约5๓的股权。半年后抛出该股票，赢利ำ1้。2亿港元。
李嘉诚具有前瞻性的目光，并且能在选择交易时机上做出准确的判断。1้999年和黄集团趁电信股时将r公司卖掉，在成就和黄集团有史以来最大宗交易的同时，也写下了“和黄卖橙赚千亿”的神话，成为拥趸者津津乐道的美谈。
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他对政治时机的判断也体现了他的智慧。作为ฦ扎根于香港的华人富李嘉诚，与内地保持良好的关系是他始终如的做法。19๗82年，中ณ英前途谈判ศ展开，香港生信心危机，李嘉诚抓紧这个时机展大型住宅区，这不仅表现出他对香港的信心，同时还为长实带来了数百亿的庞大利润。
人们常说，有李嘉诚投资的地方แ，总有拥趸者追随。与李嘉诚合作过的香港及国际上的大财团脑都高兴地说：“我们都很信赖李嘉诚，李嘉诚在哪里投资，我们就往哪里投资。”2๐000年，李嘉ล诚旗下的网络公司≡谙愀鄞匆蛋迳鲜校艿绞忻竦目袢茸放酰舛荚从谌嗣嵌岳罴纬系男湃巍ณ?992๐年以来，李嘉诚在内地市场的投资都受到เ了投资者的密切关注，成为他们加以研究的对象。
李嘉ล诚巧借股市大肆扩张，其风险当然是巨大的，但他却能ม运作自如绝少失手。究其缘由，正所谓人无远虑，必有近忧。未雨绸缪是李嘉诚在商道中制ๆ胜的个“法宝”。他说：“天文台说天气很好，但我常常会问自己，如果五分钟后宣布十号台风警报，我会怎样。在香港做生意，就要保持这种心理准备。”
李嘉诚在其六十多年的商业生涯中，他几乎抓住了身边的每个机会，并能将所获得的价值最大化。他经营着世界ศ上最大的港口，垄断着面向中国内地的输电线，拥有着最大的移动手机运营商的头衔，享有着来自顶级地产商和地产商的美誉，他的商业帝国遍及全世界十几个ฐ国家。李嘉ล诚成功完成了从生产塑料é花到地产商，再到时代新资本家的角色置换。应该说，从传统商业资本家转型为时代的新า资本家，是李嘉ล诚产生影响力的最关键路径。
在社会主义市场经济下，公司管理者也应该拥有敏锐的目光，根据市场需求进行“事件营销”。借力于个事件，展开营销攻势，被商界称之为“事件营销”。事件营销好，好就好在你选择了个ฐ受到消费者广泛关注的舞台，居高声远，能聚集注意力，从而提升品牌价值。
在强手如林的重庆火锅品牌中ณ，“德庄火锅”是后来者，如按常规“出牌”不但步步落后，且前景莫测。恰巧重庆火锅展，其中个直径为1้0米，接待过万名游客并获得吉尼斯世界纪录的“天下第锅”直到闭幕都无人慧眼识珠，“德庄”瞅准机会，低价购得并召开新า闻布会，在媒体大力渲染下，德庄声名鹊起，只5๓年时间，携“天下第锅”，将5๓0万元的投入变成了5个亿的资产。
传奇人物史玉柱显然是个营销天才，当初ม卖脑白金的时候，出来出货量立即大增，在史玉柱看来，通过进行轰炸能ม获得不同凡响的效应。很多客户表明，虽然他们厌恶脑แ白金，但还是会选择脑白金，因为不管怎样，“今年过节不收礼”能使之ใ深入人心。之ใ后史玉柱做网络游戏，更是把“脑白金”这类经典的营销战略加入进来。2008年，史玉柱为ฦ了营销网游巨人施ๅ展了“美人计”。依据巨人的游戏规则ท，女用户可携带身份证到全国各地的巨人办事处现场认证，如身份证号码致，符合“五官端正，身材匀称”等标准，便可认证为“美女”。经过官方认证的美女玩家将获得巨人6๔0่00元人民币的充值。
这显然有“以貌取人”之嫌，但正如在社会上美女受欢迎样，在游戏世界ศ中也是如此。史玉柱的策略๓不但以貌取人，还突出了物以稀为贵。有数据显示，征途玩家的男女比例是7：3，而大部ຖ分的游戏都是8：2，男女比例严重失衡。这样，广泛吸纳美女玩家就成了当务之ใ急。因为美女玩家有很强的号召力，如果能给美女玩家以优惠，形成“口碑”和“协同”效应，则不需多做宣传，必定有大量游戏玩家慕名而来。
如果说史玉柱和德庄火锅的营销是纯粹的商业营销的话，那么同方แ的营销则有着双重含义。汶川ษ大地震之ใ后，同方先捐赠了1000่万元现金，然后追加了价值1000่万的书包文具以及活动教室给灾区。从事件营销角度分析，其大致会达到以下几个ฐ效果：
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1้。弘扬爱心
同方的“爱心书包行动”抓住了个非常特殊的时期，地震直接致使重灾区的孩子面临学习和生活困难，而同方此举直接传达了它对灾区孩子的关爱，同盛大和巨เ人相比，在社会意义上跟高了层，这是事件营销得以持续的关键，这也是为什么牛根生和比尔盖茨的裸捐能带来持续轰动效应的原因。
2。让品牌更具“亲和力”
为ฦ什么史玉柱了反而更遭骂呢？因为ฦ游戏的弊端是存在的。为什么有的世界级大企业捐了款还遭批评呢？因为他们品牌太高高在上了，而且捐赠数额和品牌不匹配。这就说到品牌的亲和力问题上了。高高在上的品牌不定具备市场，客户不定会埋单。所以，同方แ的定位就很好了，因为ฦ通过这种方式能让灾区的孩子近距离地接触到同方แ这个ฐ品牌。
能ม够抓住时机的商家，总是能通过“事件营销”扩大市场，从而获取可观的利润。其实，就“事件营销”而，先要打破经营上的思维定式，转变小富即安的思想观念；然后强化市场谋略๓，通过高水平的策划，有效利用事件的影响力；另外，要有敏锐的市场眼光，善于抓时机，搭上“顺ิ风车”。可见，在当今竞争激烈的市场经济条件下，借助于“事件营销”，往往能ม超越对手抢点市场。
逆市扩张抓时机
李嘉诚说：“具有判ศ断力也是成功的重要条件，凡事要充分了解，详细研究，掌握准确资料，自然能ม作出适当的判断。”
1965年1月，香港的家小银行明德银号生挤提“挤提”即：争先恐后地挤进银行去兑现宣告破产，其原因是“参与房地产投机，使其没有流动资金，丧ç失偿债能ม力”。明德银号的破产，加剧了存户心理的恐慌，从而爆了挤提风潮，并且迅速蔓延到系列ต银行，其中ณ，广东信托商业银行轰然倒闭，甚至连实力雄厚的恒生银行也处于危机之ใ中，为了免遭破产，恒生银行不得不将股权出卖给汇丰ถ银行。在银行危机的剧烈振荡之下，兴旺炽盛的房地产业落千丈，派肃杀。地价楼ä价暴跌，脱身迟缓的炒家，全部断ษ臂折翼，血本无归。靠银行输血支撑的地产商建筑商纷纷破产。在这次危机中，李嘉ล诚的长江与其同业相比，其损失微乎其微，因为它仅仅是部分厂房遇到了租期届满，续租时降低租金，但没有动摇它的整个根基。这次地产危机直持续到1้969๗年，给香港甚至整个ฐ中国的经济带来巨เ大的影响。而此时的李嘉诚却逆同行业而行，他坚信乱极则治，否极泰来。虽然大规模的移民潮流渐渐平息，但移居海外的业主ว仍急于把未脱手的住宅商店酒店厂房贱价卖出去。李嘉ล诚认为这时便是拓展的最好时机，他将塑胶赢利和物业收入积攒下来，用来买下的旧房，并翻新出租，同时利ำ用地产低潮建筑费用低廉的良机，在地盘上兴建物业。
20世纪70่年代初ม，李嘉诚已๐拥有的收租物业，从最初的1้2万平方英尺展到35万平方英尺，每年租金收入为ฦ390万港元。
197๕1年，李嘉诚成立长江地产有限公司。19๗72๐年，香港股市开始兴旺，李嘉诚认准时机，将长江地产改为长江实业集团有限公司，并且上市，成为“华资地产五虎将”即：新า鸿基地产合和实业长江实业恒隆地产新世界展，但是另有说没有新世界展，而是将其列入大昌地产之。自此，李嘉诚在香港地产股市大展宏图。
19๗76年，李嘉诚召开股东特别大会，通过大规模集资的决议。这时，长实行5๓500万股新า股，集资约1้。1亿港元。此外，李嘉诚还积极开拓新า的资金渠道，他与世界著名的大通银行达成协议：大通银行在长实需要时，随时向长实提供笔约2亿港元4年长期贷款。仅这两ä项集资，李嘉诚可使用的资金已达3๑。1亿港元，再加上公司赢利，于是长实实力大增，从而更大规模地进行购地建楼ä。
197๕6年，长实获取5997万港元的纯利润，另有非经常性收入653๑万港元，其中，仅租金收入就获取2๐192万港元，是上市前年租金收入的约54倍。
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李嘉ล诚之ใ所以终成大业，是因为他在创业的道路上具有敏锐的观察力和超前意识，并不断进取和创新，所以总能准确地把握商机。李嘉诚以事实告诉我们：“我事业刚起步时，除了个ฐ人赤手空拳，我没有比其他竞争对手更优越的条件，点也没有，这包括资金人脉市场等。”很多人只有平淡的生，也许是因为ฦ他们不能辨别机会，或是他们看到机会时畏缩不前没有付诸行动。也有人在机会来临ภ时，由于患得患失，从而坐失良机。
股神沃伦·巴菲特曾经对李嘉诚赞不绝口：“李先生是商业界的领ๆ袖，所有赚钱的人都想效仿他。按照李先生所说的话做人做生意，即使不能ม成为ฦ富豪，也绝不会是个穷人。”
可见，对商人来说，觅得时机就是找到财富。而机会总是偏爱有准备的头脑แ，李嘉诚能洞悉业之兴衰定律，找准时机而衰之转捩，因而能在商海ร自由翱翔。
竞争中以质量求生存
我们长江要生存，就得要竞争；要竞争，就必须有好的质量。只有保证质量，才能保证信誉，才能保证长江的展壮大。
——李嘉ล诚
在市场竞争日益激烈的今天，质量是企业赖以生存和展的基础。企业的效益和产品质量是成正比的，良好的产品质量是企业不断展壮大的保证。个企业没有了质量，没有了诚信，也就没有了市场，因此也就失去了生存的能ม力。
确保质量求生存
面对激烈的市场竞争环境，只有不断地满足并超越客户的需求，不断地强化提高整条质量链的能力，才能够在日益激烈的市场竞争环境下立于不败之地。创业不久的李嘉诚因追求数量而忽视了质量，从而使长江厂面临倒闭的危险。
在创业最初的段时期，李嘉诚凭着自己的商业头脑，以“待人以诚，执事以信”的商业准则ท了几笔小财。但不久之ใ后，段惨淡经营期来临ภ了。几次小小的成功，使得年轻且经验不足的李嘉诚忽略了商战中ณ变幻莫测的特点，他开始过于自信了。几次成功以后，他就急切地去扩大他那资金不足设备简陋的塑胶ด企业，于是资金开始周转不灵，工厂亏损愈来愈重。过快的扩张，承接订单过多，加之简陋的设备和人手不足，极大影响了塑胶产品的质量，迫在眉睫的交货期使重视质量的李嘉ล诚也无暇顾及愈来愈严重的次品现象。于是，仓库开始堆满了因质量问题和交货的延误而退回来的产品，塑胶ด原料商开始上门催缴原料费，客户也纷纷上门寻找切借口要求索ิ赔。
从做生意开始就以诚实从商稳重做人处世的李嘉诚付出的代价是很惨重的。痛苦不堪的李嘉ล诚在那段时间每天都得睁着布满血丝的双眼，忙着应付不断上门催还贷款的银行职员，应付不断上门威逼他还原料费的原料é商，应付不断上门连打带闹要求索赔的客户，以及拖家带口上门哭哭闹闹寻死觅活要求按时放工资的工ื人们。
在此之后，李嘉诚痛定思痛，咬紧牙关带领企业转型做塑料花，逐渐打开条新า的道路。在此之后，李嘉诚极其看重自己产品的质量，他宣布：“从今以后，长江的产品，没有次品。”
据相关统计，个企业的平均寿命只有7年，那些被市场无淘汰的企业可能存在各种各样的内部治理以及外部市场环境恶化的问题，但毋庸置疑，许多企业是栽在了不注重产品质量这个环节。
2001年，有着8๖0多年历史的闻名品牌南京冠生园因为用陈年馅料é做新า月饼被中ณ央电视台曝光，使得冠生园品牌受到消费者的唾弃，销量落千丈，也使公司最终倒闭公司在2005๓年公布复出，声称要把质量治理放在位。2005年，光明牛奶爆出系列ต质量丑闻，市场销量据统计也是大幅度下滑，股票价格更是路走低。
质量在今天之所以变得比过去更加重要，是因为市场环境同商品紧缺时代相比，已๐经生了根本性的变化，只要能生产出来就能卖出去的年代已经去不复返了。
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我国的知名国际品牌海尔从创业早期开始，就把质量当做公司生死攸关的大事，海尔的总裁张瑞敏曾于1985年在海尔当时还很困难的况下，砸了59台不合格冰箱，而每台冰箱的价值相对于当时个工ื人的年半工资，这个事件使海尔的员工彻底改变了产品的质量观念，同时，也为自己树立了良好的市场形象，这个事件被很多海尔人认为ฦ是他们创น业20年来最伟大的事，也成为ฦ许多商学院的经典案例。
成功的企业无例外的重视产品和服务的质量，质量改进是当今关系企业生存的问题。努力满足顾客对质量的期望，在美国些人称这种提高质量的推动力为“第二次工业革命”。只有提高产品的质量，才能ม符合消费者的购买需求，从而让产品在市场上有销路，使企业立于不败之ใ地。
提高企业竞争力
提起海尔集团，我们都不陌生，但是有谁能想象它的成长历程却有如长征般艰辛呢？在风雨中成长的海尔，是怎样在竞争中处于不败之ใ地的呢？让我们起来揭晓答案：
198๖4年，海尔还是家仅有8๖00่名员工负债累累的集体小企业──青岛电冰箱总厂。尽管当时引进了德国利勃海尔电冰箱生产技术，但198๖4年冰箱的年产量仅为60่00台，销售收入只有348万元，亏损达1้47万元。
今天，海尔已๐展为品牌价值近千亿元的中国家电第名牌。通过资本运营兼并控股，海ร尔先后兼并了1้8家企业，盘活15亿资产，上缴税收5亿元，吸纳员工ื2～3万人，15年内获得了平均81้。6的超速增长，目前已经能ม够生产白色黑色和米色家电å中5๓8个系列ต，9200多个品种的产品。在营销方面，海ร尔培育出10่00多个店中店专卖店和电å器园，展了4๒万多个市场营销网路，2002年在国内的销售收入达268亿元。
在跨国经营方面，海尔的产品已批量出口到欧美中ณ东东南亚等世界十大经济区域共90多个ฐ国家和地区，不仅在海外展了62个ฐ经销商，36000多个ฐ经销点，而且在海外设厂5个ฐ，在建的8个，2๐002年海尔集团来自海外的销售收入达1亿～4亿美元。据中ณ国海关统计，在中ณ国出口的家电产品中，海尔的产品占了向德国出口的9๗8，向美国出口的53๑，向欧洲出口的3๑3～42。
海尔的企业竞争力，已经可以和国际著名家电å企业比肩。19๗97年，在美国家电杂志公布的全球范围内增长速度最快的家电å企业中，海尔集团名列榜，超过了西门子等世界著名的家电企业。同年1้2月18日，海尔总裁é张瑞敏荣获香港亚洲周刊颁的“九七年度企业家成就奖”。19๗98年11月30日，英国金融时报评选出的亚太地区最具信誉的企业中，海尔列居第7位。2๐002๐年12月7๕日，英国金融时报公布的“全球30位最受尊重的企业家”排名中，海尔总裁é张瑞敏荣居第2๐6位。
每年有国内外数十万的各类人员来海尔参观考察，包括松下三星等国际著名企业的管理人员也来海尔交流学习。1้9๗98年，“海尔文化启动休克鱼”被收进了哈佛大学管理案例中ณ，海尔集团总裁é张瑞敏也亲临哈佛讲台与学生讨论，海尔的成功经验，开始为全球瞩目。
其实，海尔的竞争力不是仅仅源于某方面的单项优势，而是均衡展与竞争力有关的各方แ面。海尔不仅凭借过硬的质量树起了自己的品牌，在全体员工的精心培育与呵护下，已经成为国内外消费者信赖的好品牌，企业在顾客及员工心目中也有了好形象，这些宝贵的无形资源给企业带来丰厚而持久的收益。
海尔集团的竞争力还得益于海尔外部环境优势。先，海尔的展顺应了宏观经济改革与展，抓住了有利的展时机，1993年成功上市，为快速展解决了资本筹措之忧，在中国加入之ใ前，就将战略重心移至国际市场；其次，海尔地处经济展迅速具有深厚传统文化底蕴的山东省，尤其是位于以孕育全国著名企业著称交通便利的青岛市，除了海尔集团外，这还有青岛海信青岛双星澳柯玛青岛啤酒等国内名牌企业。可见，青岛在各方แ面具有让企业迅速展的优良环境。因此，在外部环境方面，海尔具有了天时地利ำ的优势。