第二点，光有了解还不行，领导说“我很了解你”，你心里想：“呸！
你说为什么要找陶宗旺来管修城墙事务呢？那是因为陶宗旺以前是开砖厂的，烧砖的出身，所以他的武器就是个烧砖铲土的大铲子，他的暗器就是一堆板砖，看谁拍谁。有了这样的职业背景和经历，你让他管修城墙事务，正合适。
送得多、送得贴心，就稳定了团队，凝聚了人心，所以领ๆ导会送是很重要的。而且，给钱给物不能瞎给、乱给，升米恩，斗ç米仇，你必须ี给得有策略、有道理。你看柴进柴大官人也是个ฐ仗义疏ຕ财之人，甚至比宋江送得还多，因为他有钱，是地地道道的“富n代”。他也给钱给物，但柴大官人给谁？林冲发配沧州投奔他时，柴大官人把钱物给了牢城营的管营、牢头之类的坏人。由于他没有策略地送，不加选择地送，所以送得再多，也没有积累什么เ事业基础。宋江就不一样了，通过二人对武松的不同态度，就能看出送的策略来。
宋江的团队领导策略๓其实就在他的名字中，宋公明——送、公、明。
那么宋江做文化的一个ฐ重要手段，就是大旗上面的“替天行道”。
人的积极性从哪儿来？
第一，在工作中有个人利益、有实惠；
第二，第二，让他觉得有价值、能ม认同。
愿景规划——另类的激励梦想的鞭子胜过胡萝卜的诱惑俗话说，万丈高楼平地起。任何伟大的事业，都是一块砖、一块砖一层一层垒起来的。当领导的，在打地基的时候，头脑里就有万丈高楼了，很壮丽ษ。但是跟你一起干工作的基层员工，每天干的就是和泥、垒砖，和泥、垒砖……你说和泥、垒砖这事谁能热爱？当团队领导的，得让他们看到砖和烂泥背后壮丽ษ的大厦。
在盖教堂时，一个牧师来了，问第一个泥瓦匠：“你在干什么呀？”
泥瓦匠说：“你没看见吗？我在垒砖、垒砖……累็呀，烦死我了，天天垒。”问第二个泥瓦匠：“嗨！哥们儿，你在干什么เ？”这哥们儿说：“你没看见吗？我在垒墙。一面、两ä面、三面……累呀！烦死我了。”牧师转过来问第三个ฐ泥瓦匠：“先生，你在干什么？”这人回头微微一笑说：
“你看看，我在建世界上最壮丽的大厦，这大厦要是成功了，我会青史留名呢！所以我今天要加班，一定要把它尽快建好。”
这三个人谁的工作效率最高？当然是第三个人，因为他心里有壮丽的未来，有光荣、有理想。
基层同志干工ื作，特别ี容易陷在和泥垒砖的痛苦当中。领ๆ导要做是本管理书的是精神提升，在他每天和泥垒砖的时候，我们走到现场，在他背后展开一幅壮丽ษ的大厦图，告诉他：“你看看，你根本就不是和泥垒砖，你在盖这座大厦。这大厦对国家、对民族有……意义，世界第x，中国历史上从来没有过。”讲完了意义，再告诉他：“小伙子，你的名字将在大厦建成之后，刻在墙上，让你青史留แ名。”这是让他感到光荣。
讲完这个以后，还要给他讲一件事，即有了愿景规划、远大理想提升之后，还要包含个人价值的实现。你得跟他说：“小伙子呀，你看看这大厦第七层的房间是给我们员工准备的，第七层从右往左数第三间是你的，里边有鲜ຒ花、水果，还送家具、送装修，门口还站着一个ฐ大美女，你的未来就在那儿了，加油干吧！”那小伙子肯定连夜加班，谁不叫他干，他就拿砖拍谁。
做事业不容易，起步阶段我们做利益、做实惠很简单，但是达到一定的层次了，企业要蜕变成大企业、基业常青型企业，就要靠愿景规划、远大理想提升。我在清华讲课时，学生问我：“赵老师，企业发展分几个阶段，靠什么？”很简单，赚第一桶金靠的是资源和机遇，你地下有铁矿、有煤ศ窑、有石油……行了！你有资源。还要拿到开采证或者正好有一个ฐ团队，他们要开采。这就是资源加机遇，保证你赚第一桶金。从第二桶到第五桶靠坚固的社会平台、稳定的人脉关系。
从第五桶到เ第十桶靠有效的内部管理。很多大企业在创业阶段闪光，起步腾飞阶段闪光，但是做大了以后，一夜之间崩溃了。那就是因为ฦ内部管理不到位。外面市场现金流很好，中ณ国的企业都是做经营、做市场的高手，但是内部管理、控制成本方面容易出问题。第十桶以后靠文化建设。
佛家讲，“不光要念经，还要普度众生”。所谓罗汉行就是只超度自己，所谓菩萨行就是先普度众生，“我不下地狱，谁下地狱”，众生不成佛之前我不成佛。这叫境界ศ！假如你有了这种愿景规划、远大理想，团队就会跟你前进。
强盗不可怕，就怕强盗有文化团队文化还有什么用？可以防止内部出现重大问题。一个组织出了事之ใ后，第一个反应是什么？一把手该负责任，先撤了。一把手说：
“我冤枉啊！我下面这么多人，每天的事千头万绪，我虽然是一把手，但不能一天到晚盯着他们呀！所以你处理我，处理得多冤。”很多人都觉得出了事故以后，处理一把手比较冤。一个ฐ团队出了事情后，一把手到底应该负多大的责任？我的观点是，出了事就得处理一把手。
任何一个大事故发生之前，都会有迹象，这个ฐ迹象就是预ไ警信号。
在企业中也是如此，流程有问题，标准有问题，肯定会有迹象。这个迹象只要下边的人向领ๆ导汇报一下，马上就解决了。可事实是，显出了那ว么多迹象，发现迹象的人超过一百个，居然没有一个人汇报。哪怕有三个ฐ人向上级汇报，也不会出那ว么大的事。为什么เ没人汇报？因为下边的人觉得：“我为ฦ什么要汇报？出事更好，出了事，把你们都换了，再找一个ฐ更好的领导。”
做大事，要让基层的人有实惠，让高层的人有理想。怎样防止基层出大事？就得靠别人给你盯着。基层的人有实惠了，那么他就因自己已๐经拿得很多了，出于良心、出于回报、出于情感，会帮忙盯着。
高层的人因为ฦ有理想了，他会出于责任、价值观、个人主动性而帮你盯着。很多团队却违反这个ฐ规律，这样团队做得越大，越容易出事。
出一次事、两次事是个别问题，要是总出事、处处出事、天天出事，那ว肯定是团队领ๆ导和制ๆ度的问题。
有一个营业厅总丢东西。丢一次，总经理处理一个营业员；再丢一次，又处理一个营业员；丢â第三次，还要处理一个ฐ营业员。其实总经理大错特错，不应该处理营业员，而应该处理营业厅主任和这个营业厅管人事的干部ຖ。如果再出事，总经理就得引咎辞职，因为这完全是总经理自己的问题。
管理中有一句话，“一个ฐ人的问题是个人问题，几个人的问题是领导问题，一群人的问题是制度问题”。所以，一个ฐ人出事处理他本人；如果他反复出事，或者是好几个人出同一件事，那得追究领ๆ导；如果一群人出事，甚至整个公司都出事，换了好几个领ๆ导也解决不了，那麻烦了，就得考虑制度调整；如果一代人出问题，就是文化问题，文化问题就要从文化层面，用文化手段来解决。
回过头来看，宋江树大旗，代表了宋江对团队管理有了一个很深入的理解。管理团队，要两条腿走路，既给物质也给精神，给物质比较容易，给精神比较难。因为给精神要达到一定的境界，宋江提倡的“替天行道”，就达到了一定的境界。
在给精神的过程中ณ，有一个ฐ问题需要注意。很多领ๆ导都特实在，实在到糊涂的程度。他们说：“同志们，我们干这个事业，也没什么别的目的，其实就是挣钱养活家。大家把这个ฐ钱拿回去，该怎么花你就怎么花。咱们也甭讲得那么高，都是实在人，该挣的钱就挣，只要有机会咱们就拿点。”他们觉得这样讲很贴心，这种实在的领ๆ导很多时候讲个ฐ人、讲家庭、讲眼前利益，讲完之后，听见群众鼓掌说“领导真实在”，领导自己้还很得意。殊不知，实在的领导做小事，高明的领导做大事。光实在不行，把实在的问题展示了，把眼前实惠讲完了，只能ม调动低层次的人，不是思想水平低，而是生活层次低。这些低层次的人干工作就为个温饱，领导讲点实在的，给点实惠，当然开心。但是在我们的团队中，真的人人都是为温饱吗？不是。有些需求层次高的人，需要理想的提升。所以高明的领ๆ导，在实在的基础上，还得设计一个ฐ远大的理想，愿景规划和远大理想提升，拔高到对全国人民、对中ณ华民族乃至对世界和人类具有重大意义这个ฐ层次上。
干工作如同建设一个大厦，一到十楼叫实惠，十楼以上那叫境界。如果没有实惠，上来就讲境界ศ，讲理想，那是空中楼阁。但是一直在讲一到十楼ä的事，没有更高的境界ศ，只能是一个低矮的楼房。
总之，当团队领导，得上下结合、高低结合；既用物质手段，也用精神手段；既有为人民服务，也有为人民币服务。宋江在这方面做得很棒，值得我们认真地学习。