沃尔玛在19๗98๖年上半年为止，按其市场价值是全美第7大公司，全球第9大公司；按销售收入是全美第4๒大公司，全球第8๖大公司；同时，还是全球最赚钱的1้0大公司之。此时的沃尔玛，资产价值已๐达455亿美元。
这就是沃尔玛，全美也是全球零售第的沃尔玛。沃尔玛传奇式的发展经历，即使在以创业为荣视实现美国梦为人生目标的美国人中也引起了震动和关注。沃尔玛的成功经历为ฦ广大年轻的创业者解释了它得以成功的原因。
有人说，松下先生确实是个ฐ天生的人道主ว义者，他那种重视人类的心意和尊重人类的精神，全部ຖ表现在贯的人事政策上。般来说，担当公司领导职务的企业家，自然希望公司愈来愈好，为ฦ了公司的发展，就要在人事政策上下功夫。因为公司的繁荣和人才的培育是不可分的，所以为了衡量每个员工ื的能力和向心力，企业就必须ี采取各种方法和手段。松下先生也同样是为了使公司更好而培育人才，但他最先想到เ的是，为了这个职员本身的前途，必须将他的能力发挥出来。
我们也常可见到เ些公司总裁，虽然嘴里说“人是最重要的”，但遇到公司的员工过多，就以不尊敬的态度去对待他们；相反的，要是遇到员工不足，就把那些仅有的员工捧上天，深怕他们辞职不干，不敢施以严格的训练。因此，他们就不会考虑这个ฐ员工本身的前途，更不会去引导他发挥自己的能力，而松下幸之ใ助则恰恰相反。
成本也是波音的“瓶颈”。不景气的时候，波音为了与空中客车和当时的麦道争夺客户，不惜以低价格高回扣打“价格战”。在199๗5年争夺斯堪的纳维亚航空公司5๓5架飞机的角逐中，波音虽然赢了，也付出了高额代价。不仅付给对方高达38的回扣，而且形成了条不成文的规矩，只要是大宗订货，售价可低于标准价至少5这种竞争对波音来说就像明摆着前面是冰山，也只能眼睁睁地撞上去。
伍达德作为波音这艘巨轮的船长，对于眼前的惨淡局面，导航和驾驶的错误也是很明显的。
2๐0世纪50年代初，李嘉诚在销售过程中ณ特别注重黄金般的信息反馈，他从各种渠道得知，欧洲人最喜欢塑胶花。在北欧南欧，人们喜欢用它装饰庭院和房间；在美洲，连汽车上或工作场所也往往摆上束塑胶花；而在前苏联，扫墓时用它献给亡者，表示生命早ຉ已结束，但留下的思想和精神是长青的。于是，从20่世纪50年代末起，李嘉诚生产的塑胶花便大量地销往欧美市场，获得海外厂商片赞誉，时间大批订单从四面八方飞来，年利润也从三五万港元上升到千多万港元。直至1964年，塑胶花市场直旺盛不衰。从此，李嘉ล诚得出个重要的投资秘诀：不论做什么生意，必先了解市面的需求，预谋制胜，只有不断充实自己，才能追上瞬息万变的社ุ会。他之所以获得巨大的成功，这重要谋略功不可没。
按照商业的般规律，越是热点集中的行业，越是商家云集的地方แ。长期以来，李嘉诚所做的房地产投资业，有着众多的竞争对手，但李嘉诚总能够在这个ฐ热点行业中ณ巧ู妙地击败对手，做自己的独家买卖。
除了求利之外，商场上的感情投资还有求“义แ”的面，但这种求“义”的面，从根本上讲，不过是为求利而服务的。
“义”是为定的利ำ益服务的，完全脱离定利益的“义”是根本不存在的。但如果只注重利益，不但失去“义”，而且还得不到เ“利”，只有抓着“义”，两者才能兼而得之。不仅如此，荀子还提出：“先义而后利者荣，先利而后义者辱。”这也就是强调“义”是为“利”服务的。
第点，决不用完就扔，过河拆桥。胡雪岩结识左宗棠，从他作为个ฐ生意人来说，是将左宗棠作为可以利用倚靠的官场靠山来“经营”的，他也确实从这座靠山上得利多多。但是，胡雪岩也决不仅仅只是将左宗棠作为能ม靠就靠靠不住就弃之而投他的单纯靠山，因而即使自己้已经处于极其艰难的境地，他也要全力完成左ุ宗棠交办的事情。从个人品德上来说，这不能不让人感慨。
胡雪岩认为ฦ，无论是从做人的角度看，还是从做生意的角度看，这两ä点其实都非常重要，因而特别注意坚持自己้的信用。
他当浙西观察史时，感到手下有个低级军官不顺他的心意，便让人用棍棒将其打死。这件事引起军队的愤怒，欲发生兵变。他母亲听说这件事后，就出来坐在官府办公的地方，让景让站在厅堂上，责备他说：“天子托付你重任，你却把国家的刑法当成喜怒哀乐的工具，胡乱杀死无辜的人，万造成地方动乱，你有何面目见皇上？”说完，她命令左右的人脱下景让的衣服，鞭打他的脊背。这时，景让手下的人都站出来替他求情。打了很久ื，母亲才同意把他放了。景让从中受到了教育。
如果个人生长在富贵之ใ家，物质方แ面可说应有尽有，就会养成不良嗜好和喜欢作威作福的个性，尤其是作威作福专权弄势，对人的腐蚀就好像凶焰，早ຉ晚会引火自焚。
聪明的领导人，对于狂妄的下属能ม够采用威แ严的管理方法，加以制服，他们采用的就是以严制狂———威管术。
但是，陈国瑞的莽性难改，所以回营就照样不理睬曾国藩所下命令。看到เ软的作用不大，曾国藩马上请到圣旨ຈ，撤去陈国瑞帮办军务之职，褪去黄马褂，责令戴罪立功，以观后效，并且告诉他再不听令就要撤职查办，发往军台效力了。陈国瑞想到เ那无酒无肉无权无势的生活，立即表示听曾大人的话，率领部队开往指定地点。
什么叫“仁爱”呢？也就是自己้要想干番大事业，就先鼓舞自己的属下树立成就大事业的志气，自己若要达到理想的目标，就激励自己้的属下朝着远大的目标前进。这样，大家都会感到你对待属下如同对待自己的子弟样，是真心地期望他们成长上进，也就会认为ฦ跟着你干会有远大的前程，为了自我的前程哪有不拼命干的道理呢？而如果对属下经常施以小恩小惠，长期以往，你的属下就会认为ฦ你需要他，是在利用他，进而变得骄傲起来，他的欲望也会无休止的膨胀，当你的恩惠满足不了他的欲望时，那岂不是要连你齐卖掉才能填平欲壑呢？这且不论，即使对你的小恩小惠他认为ฦ是应该的，那么เ其结果不也是适得其反吗？当你的恩惠施ๅ效得不平均时，它带来的负面效应又怎样填平呢？
施仁爱，古代的帝王尤其讲究，其当数清朝的康熙皇帝。
对于部ຖ下，应用慈母的手紧握钟馗的利剑。平日里关怀备至，错误时严加惩诫，宽严并施，如此才能成功统御。
古人曰：刚柔之道在于刚可压柔柔可克刚ธ。若太柔即靡，太刚ธ则ท折。所以得天地之道，宜刚柔相济，不可偏废。
殷纣王的昏暴，千古以来，人所共知。他这个人不痴不呆，而且天资敏捷，才力过人，敢于徒手同猛兽搏斗。可惜他的才智勇力都没用在正当地方แ，他沉溺女色，宠爱妲己，作酒池肉林，使男ç女捰体追逐其间，作长夜之饮。而且他为ฦ人极其残忍，对敢于对他表示不满的人，他施以重刑，其中炮烙之刑，即令犯人赤足行走在炙烤得火热的铜柱上，尤为残酷。
箕子也是纣王的叔父，担任大师之ใ职，他看到纣王昏暴如此，国事已不可为，便假装ณ疯狂，去给人家作奴隶，就这样也没逃脱纣王的魔掌，还是被囚禁起来，直到武王伐纣以后才被释放。
福楼拜和莫泊桑都是文学史上伟大的文学家。而福楼拜又是莫泊桑创น作道路上的引路人。在福楼ä拜的指点下，莫泊桑才得以向世人充分地展示了自己的才华。
福楼拜真不愧为ฦ莫泊桑的恩师，他为莫泊桑设计了“厚积薄发”，鸣惊人的成功之ใ路。假如不是福拜楼的劝阻，莫泊桑很可能在功力不足之ใ时便仓促上阵，最后无法在强手如林的文学阵地，争得席之地而默默无闻地败下阵来。中国也有句古话，磨刀不误砍柴工，这确实是个意味深长的教诲。
由á此可见，在封建社ุ会中，不少人的高官显位并非来自真才实学，欺上瞒下是他们升官的终南捷径。做官当如此，做大官更须如此！没有极“厚”的脸皮，没有极“厚”的骗术，是不可能ม在官场中帆风顺ิ的。由此看来，撒谎者之所以能大售其，主要还是由于当权者怕听真话，爱听假话。俗话说，忠言逆耳，听到เ真话，了解到那ว些令人沮丧的消息，心里自然就烦躁无比；听到เ假话，别提心里有多舒服了。这也是许多部下在上司面前报喜不报忧的根本原因。
有天，杨广的侍卫高德儒看见大堂外面飞过两只孔雀。他想如果说天上飞过凤凰，汤帝定会高兴，于是便和身边的人嘀咕了下，装作上气不接下气地跑到杨广那ว里说：“万岁，刚ธ才有两只凤凰从这儿飞过去了。”杨广听了，果然欣喜万分，他马上跟着高德儒跑到殿外向空中望，只见空荡荡的，别说是凤凰，就是麻雀也没有。这时候，几个侍卫纷纷前来作证说凤凰就是从这儿向西飞过去的。杨广信以为真。在早朝时，他郑重其事地向大臣们宣布：有两只凤凰刚从这儿飞过去了。
即使有人不愿意，请提醒他：“这任务向是你的工作范围，仍由你去处理，效果定更理想。”
左右做人难是个常见的问题。
8得寸进尺：将工作瓜分，再慢慢丢给下属等方法。
1้0่友善赞美：主管告诉下属只有他才具备任务所需的能力与经验，或委派下属担任重要工作，以引发他们的荣誉心。
串又串汽车停了下来，驶离公路。莫明其妙的司机们出了车，来到芬特面前。而芬特这时正站在牌子下面，用潜藏的电影摄影机记录着这事件，司机们异口同声地说：“喂！特拉华州ะ发生什么事了？”
司机们皱起眉头，搔搔脑แ袋，然后抿着下嘴唇，其中ณ位问：“你估计什么时候重新开放？我住在那儿，我的家在那ว儿。”
当个人进退两难时，就能ม体会到“顶不上去，退不下来”的痛苦。
但现实生活中ณ，很多人处于种“顶不上去，退不下来”的尴尬境地。
谁知皇帝ຓ听罢辛毗的话，并不理睬他，站起来进入内宫，辛毗追赶上去，拽住皇帝衣服的后襟，皇帝ຓ奋力挣脱，而辛毗决不松手。皇帝大怒：“辛毗，你强迫我干什么？”
今天人们已经很少面临生死的考验了，但面临重大的事业压力的情况仍然存在。美国芝加哥家律师事务所有位名叫莎莉·弗利安的女秘书。她可以同时用两部打字机打字，速度相当普通打字员的两倍。莎莉说她的的打字技巧ู是在工作压力很大的情况下练出来的。本来事务所有两位打字员，但位突然生病请假。于是她开始练习用双手使用两ä部打字机，终于练出了手超人的本领。可见很多情况下，当我们不人为地为自己的能力设置障碍的话，就不能够创造了不起的奇迹。
当然，驾驭这种使你难堪的事件要取决于定的场合。如果你的上级在你的同事面前训斥你，并且下次他还可能这样做，你可以平心静气地说：“我们能ม不能私下谈谈这件事？”
不管你说些什么，都要心平气和避免发脾气。失去自控，只会使冒犯你的人占上风，只会使他们对你更加仇视。
大义之忍是种策略๓个人要想有所作为ฦ，要想与朋友友好相处，就必须头脑แ冷静，无论做什么เ事情，情绪激动都容易坏事。“忍”从某种意义上说，就是谨慎。人做事不可以不谨慎，交朋友亦不可以不谨慎。
张良容忍了老头儿的蛮横要求，与老头儿素不相识却到เ桥下为他拾鞋，正是这种“忍”，老头儿认为张良“孺子可教”，最终把部兵法书交给了他，可以说忍耐使张良成就了事业。
可是，就在香港，春风得意的姜伟平生第次遭遇质疑。
香港的律师告诉姜伟：“账面上的利润没有意义，在香港，八个ฐ月的拖欠即为坏账。”
在上市包装期间，香港律师行共提出2๐87๕0个ฐ问题，姜ä伟多半答不上来。此刻，自我感觉向良好的姜ä伟才隐约意识到：“人家有条没有直说，就是总裁不懂ฦ集团也没有人懂国际金融运作。”“当听说飞龙集团在香港上市有希望，我差点儿上了天，可在香港呆了段时间，备受煎熬，再也兴奋不起来了。”
最后，香港人给飞龙下了诊断书，看出四大隐患：没有可信的长远发展规划ฐ；没有硬碰硬的高科技产品；资产不实且资产过低；财务管理漏洞太大。
尽管香港方面的诊断书下得很重，可是上市的运作还在继续。到เ19๗95年3月23๑日，飞龙集团终于拿到เ了在香港联交所上市的获准文书。但是，在4月1้8๖日，当飞龙上市进入倒计时的时候，姜伟突然做出了个ฐ让所有人都大吃惊的决定：飞龙放弃上市。历经六个月的折磨，耗资18๖0่0万元，姜伟带着套规范的财务报表和评估报告，飞回了沈阳。
没有第二个中国的企业家会做出这样的决定。姜伟的天真和诗人气质在这件事上暴露无遗。
放弃香港上市，在姜ä伟的经营生涯中造成了巨大的创น伤。两年后，有记者让他填写份“姜ä伟性格透视”的问答表，在“最大遗憾”栏中，他写上了“失去香港上市机会”。
表面上看，姜伟的遗憾ย是因为ฦ上市受挫使飞龙丧失了次融资的机会，然而更深层次地分析却可以发现，这次受挫的打击似乎要更大更致命。在与香港实业界及跨国公司代表的接触中ณ，姜伟突然发现了飞龙公司的粗糙和“原始”。
飞龙集团是他手哺育出来的企业，他为此倾注了所有的热情和智慧，然而面对那些两千多个回答不出的问题，他突然产生了种难以言表的自卑感，也突然失去了以往的自信和经营的激|情。
于是，过度的自卑与过度的自信相交织，必然会生发出种种过激的行为。过度自卑，是因为他发现了中国民营企业的不规范；过度自信，是因为ฦ他认为这次放弃决不意味着永远放弃，迟早天他姜伟还是要回到香港联交所的。
跟那些草莽出身知识层次不高的企业家不同，姜伟是位知识分子出身的非常善于反思和思考的企业家，我们可以将这次香港上市的受挫经历看成是他日后不断反省和自曝失误的诱发源头。
四三步败棋飞龙坠地
当企业处于超常规的加速发展阶段的时候，切的危机都会被速度所掩盖。可是，当进入持续稳定期后，所有的弊端和矛盾马上会地暴露出来。
所发现的事实让姜ä伟寝食难安：飞龙集团的财务现状是只管账目不管实际，占用挪用及私分集团货款的现象比比皆是；飞龙集团的策划如盘散沙。分公司经理随心所欲，无效泛滥成灾，总部对的支出完全心中无底调控无力；内部ຖ创业激|情涣散殆尽。当年那些与他患难与共的“开国元勋”们的经营思路已经跟不上飞速发展的形势，他的老母亲兄弟姐妹占据机要岗位，近亲繁殖裙带之风显露无遗。
姜伟百思不得其解：为什么家公司成员平均年龄只有28岁创业时间不过四年的企业，会那么快就发出了腐朽的“吱呀”声？面对个日益庞大起来的帝国，姜伟和他的部下样的手足无措。
自出山以来从来没有挫折感的姜伟陷入了巨大的失望和迷茫之中。19๗95年6๔月，就在他放弃上市飞返沈阳的数日后，这位中国企业家群体中ณ最具诗人气质的企业家突然在报纸上登出则短短的公告：飞龙集团进入休整期。7๕月，他向内部员工发出“手谕”：改造企业，不成功，毋宁死。他提出在飞龙集团“进行场深层次和本质的休整”。
至今视之，姜伟的这次冲动而缺乏็深思熟虑的公告和“休整”，是飞龙走向衰落的最直接的原因。
飞龙当时每月尚有数千万元的销售额，远没有到难以为继的境地。姜ä伟所发现的问题，如产品的老化手段的滞后干部素质跟不上管理体制ๆ的创新滞后家族制羁绊等等，是民营企业在扩张过程中必然会遭遇到เ的障碍和难题，姜伟曾用“经历场‘出天花’”来描述飞龙遇到的困境。
这样的“出天花”或毒性发作，是任何种体制ๆ的国家任何家企业都必定要经历的过程，并没有什么可怕和值得大惊小怪的。问题只在于，当天花出来的时候，当毒性发作的时候，你采用种怎样的方แ式快速安全地渡过这难关，从而使企业完成次飞跃和新า生。而中ณ国的很多民营企业往往是在这阶段突然窒息，甚至中途夭折，实在是十分的令人扼腕。可是像姜伟这样采用极端的休克的办法，则更不可取，这显然是战略上的次“亲者痛仇者快”的无谓自杀。
1996年初，姜伟在无奈之ใ下决定退出省会城市向中型城市延伸，提出组建200่个以小城市为据点的三级公司，然后向县级市场铺开。可是那些从来只会使“炸弹”的飞龙营销员们，面对广阔而消费群体不成熟的农村城镇市场实在不知道如何下手，姜伟只好“不耻下问”，转而学习起三株巨人这些后来者的绝活，飞龙也开始在农村到เ处涂墙标语挂宣传画贴居民公告。场混战之后，飞龙处处遭遇阻击，终于全线溃败。
就在这种逆风不顺的时刻，身为军统帅的姜伟，走出了第二步败棋。
姜伟认为，市场溃败的根源在于企业内部的管理紊乱和干部结构不合理。于是他断然决定对内开刀，展开“整风运动”。
这期间，对姜ä伟而言是十分痛苦的反思期，他闭门读书，对飞龙以往的经验和教训进行理性的总结，悟出了很多富有真知灼见的思想。
事实上，姜伟错误地选择了进行内部整风的时机。当时的飞龙已遭遇前所未有的挫折，可谓市场低迷，人心思动，此时的士气可鼓而不可泄。对飞龙来说，当务之ใ急不是关起门来舔伤口搞整风或洗脑，而应当是重新调整营销策略，集中力量守住最后几块根据地。
可惜深陷在反省的激|情漩涡中ณ的姜伟却直对局势没能ม做出准确的判断。很快，在“整风运动”成效有限的情况下，他又走出了第三步更让人不可思议的棋。
199๗6年7月，姜ä伟抛出题为我的错误万言检讨，历陈“总裁的20个失误”。此文出不胫而走，在传媒界企业界ศ广为ฦ流传，由此也刮起了股对中国企业进步大有裨่益的“研究失败热”，姜伟也可能因此而在中国企业史上成为个绕不过去的名字。
其实，姜伟所自述的2๐0大失误，是从战略๓的角度进行的次检讨，其中如决策的浪漫化模糊性急躁化以及缺乏长远的人才战略等等，都是些慢性病，是几乎所有当时中国的民营企业都有的病症。可是犯了慢性病的姜伟却“了不得，要死了”地叫了起来，医生还没有下诊断，病危通知书还没有开出，病人就自己先吓蒙了。情绪激动，又做出些自我了断的过激行动出来，结果呢，真的把自己给弄死了。
姜伟：失误后的反思
附：
———总裁的20่大失误
1决策的浪漫化。在个知识分子较多的企业当中，有点儿知识分子固有的浪ฐ漫化的企业文化是无可非议的。但是，企业这个团体又是个经济组织，处在个ฐ你死我活的经济竞争环境之中。企业的根本目的是获得利润，企业的每个ฐ行为都必须进行具体利润的数字计算。总裁在六年经营实践当中，淡化企业利润目的，决策过于理想化浪漫化，导致飞龙集团大部ຖ分干部在企业运行过程中，也出现严å重的理想化和浪漫主义的行为，不计成本，不算利润。
商人是以挣钱为目的的，哲学家艺术家空想家在企业是不能存在的。
2决策的模糊性。不熟ງ不做是商业法则之，但有段时期，总裁过于强调产业多元化，涉แ足了许多不熟悉的领域；同时，有许多事情也是总裁不熟悉的，又没有熟ງ悉这方面的人才来实施ๅ，所以盲目决策和模糊决策时有发生。凭着“大概”“估计”“大致”“好像”等非理性判断，进行决策。
3决策的急躁化。市场经济只有开始没有终止，凡是商人必须以平静的心态参与无休止的市场竞争。在近六年的企业发展中，尤其在企业发展的关键时期，总裁é经常处于种急躁惊恐和不平衡的心态当中，导致全体干部ຖ也处在种惊弓之鸟般的心态当中。在这种自上而下的心态中，片面决策有之，错误决策有之，危险决策有之。
究其根源，如果对全局发展经常思考和准备，特别ี是对即将出现的情况有个成熟ງ的准备，那ว么决策时就会临危不乱。有备之则平静，有预ไ见则不紧张。
4没有个长远的人才战略。市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除199๗2年向社会严å格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行战略性设计。随机招收人员凭人情招收人员，甚至出现顾及亲情家庭联姻等不正常的人员招收的现象，而且持续三年之久ื。作为已๐经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人难以想像，公司竟没有个完整的人才结构，竟没有个ฐ完整的选择和培养人才的规章；个市场经济竞争中的前沿企业，竟没有实现人才管理人才竞聘人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在种低水平低质量的运行状态。企业人才素质单，知识互补能力很弱，不能成为ฦ个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部ຖ门发展不均衡，出现弱企划大市场，弱质检大生产，弱财务大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍破坏停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。
由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才准备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。
总之，人才战略的失误是集团成立六年来最有影响的个ฐ错误。