在1999年财富50่0่强企业排行榜上，沃尔玛再次以1้392亿美元的销售业绩跃居为ฦ全球第4๒大公司，是前50่强中惟的零售公司。公司现在全美有1870่家折扣百货店56๔4家超级购物中心45๓1家山姆俱乐部，另外在海ร外有46家山姆俱乐部ຖ158家超级购物中ณ心154家折扣百货店和358家其他商店，总计约3600家分店。
松下认为，企业要想生存和发展，就必须重视“第二吸引力”，恰当地处理企业与公众政府之间的关系，在制定决策时，要顾全大局。他认为ฦ，公司要对社会具有责任感，要与社会共发展，公司乃是社会的公器。总之，家公司，如果只想不择手段强取豪夺赚钱第不顾他人死活，肯定不会有太大的发展，而且最终会被公众所唾弃。为ฦ能使自己的公司对社会和国家做出更多的贡献，松下幸之助在缔建“商业王国”时，就制定了有名的“松下三原则”：1提高人民的生活水准。
从松下公司采取的人才措施ๅ和方法的表象上看来，或许没有什么不同，但每个公司的主ว管对人基本上是采取什么样的态度，员工是相当敏感的，因此，在人才的培育上是有重大的影响的。
混合兼并是指在性质上既非横向又非纵向的企业之间的兼并，通常的多角化经营即属此类。般说来，在国或地区经济发展前期，企业横向兼并是主要形式，待发展到定程度后，混合兼并又成为主要形式。从海ร尔兼并的性质看，其开始走的就是混合兼并的道路，如1988年兼并青岛电镀厂，改造为ฦ微波电å器厂；19๗91年兼并青岛空调器厂青岛冷柜厂；1992年兼并青岛冷凝器厂，改造为冷冻设备公司；199๗5年兼并青岛红星电器厂，生产洗衣机。混合兼并的策略，使海尔迅速走上了集团化多角化经营的道路。借助管理品牌质量的优势，海尔旗下各主ว要产品均已形成经济规模。19๗97年，海ร尔电冰箱冷柜空调器洗衣机市场占有率分别达3๑69％5๓％296％271้％。为冲击世界500强，海尔在巩固其大家电市场份额的基础上，正大力向新行业和新领域发展：其，信息产业：海ร尔通过跨行业购并的方แ式，先后兼并成立了杭州海尔电å器有限公司和合肥黄山电视机厂，进入黑色家电å领域，推出数字彩电，加上其在微电脑企业信息化方面的研究，海尔开始进入信息产业；其二，生物工程领域：199๗7年，海尔控股兼并了青岛第三制药厂，开始生物医药方面研究，进入生物工程领域；其三，小家电行业：1997年海尔借助品牌动作，兼并成立了莱阳海尔电å器有限公司，研制ๆ生产洗碗机消毒柜等，进入小家电行业，专家们预计小家电行业将成为海ร尔集团下个新า的利润增长点。
伍达德当然也了解目前的形势，他已经从降低成本入手，计划ฐ把制造成本降低25在对“波音777๕”宽体客机的设计过程中，波音全部采用了计算机，去掉了所有不必要的构图和大模型，并去掉了那些过多的配置选择。为了增加产量，消เ除内部ຖ生产管理结构的混乱ກ，在19๗97๕年10月，波音甚至暂停了“波音747”和“波音7๕37”的生产线近个月。这进步加剧了延期交货的情况，可是，不这么做又有什么更好的办法呢？
五无处不有
做独家买卖才能挫败对手
有福同享，互惠互利，共存共荣，是利益分配的重要原则ท。论功行赏是对人才的厚待，热心公益是对社ุ会的厚举。利益分享意义重大。
也就是说，求“义”是求“利”的旁生物副产品，毕竟，商场上的感情投资行为ฦ的根本目的是“求利”。这是自始至终的直接目的。
其实，声誉和信用自古以来就是人们竞争的法宝。早在三国时期，刘备与曹操孙权三足鼎立，他所依仗的就是自己的声誉而已。当年诸葛亮说刘备的第条优势就是“帝王之胄”。他说的“天下有变”，是指旦曹操篡夺东汉刘氏政权，刘备便可以名正言顺地讨伐逆贼，匡复汉室，并且定能ม够得到天下百姓的拥护。曹操对诸葛亮这招最为恐惧，所以当孙权请他做皇帝时，他说：“是几置吾于火炉。”直到死，曹操都不敢做皇帝，可见声誉的重要。
第二点，维持信用，始终如。胡雪岩决不愿意生注重信用而到最后为ฦ件事使这信用付之东流，因此，即使到了真正是勉力支撑，而且岌岌可危的时候，宁可支撑到เ最后败涂地，也要保持自己的信誉和形象。
如何取势用势，与当官的搞好关系，是有许多学问的。例如，怎样去对待那些急需帮助暂有困难的官员，学问就很大：你可置之不理，不管他死活；你也可以热情相助，以图回报。前者眼光短浅，后者眼光远大。假如个ฐ穷困潦倒的人受到เ你的帮助，在他成功的时候，最容易记住和报答的就是你。胡雪岩把这种“雪中送炭”的方法，说成是“烧冷灶”。当然，胡雪岩不是逢人便送，见“冷灶”便烧。而是“放出眼光，择其有资望者，或将来必有腾达高就者，殷勤接纳，时相探望，慰其寂寥，解其困难，使彼心中ณ感动，当你是”‘雪中送炭’的君子“。有朝日，先前的投资，便可大获厚利了。
可见，个人既要能经受逆境的考验，更要能经受顺境的考验。
做领导要时刻严格地要求自己，有人指出，为官要知道什么可为，什么เ不可为，对于不可为的事，坚决不能ม去做。下面提到的为官“五不要”，就很有指导意义。
清代僧王死后，曾国藩接替剿捻事宜，与猛将陈国瑞打上了交道。当处理陈国瑞与刘铭任所统率的两军械斗事宜时，曾国藩感到只有让他真心地服自己，才有可能在今后真正地使用他。于是，曾国藩拿定主意，先以凛然不可侵犯的正气打击陈国瑞的嚣张气焰，继而历数他的劣迹暴行，使他知道自己的过错和别ี人的评价，当陈国瑞灰心丧ç气，准备打退堂鼓时，曾国藩话锋转，又表扬了他的勇敢不好色不贪财等优点，告诉他是个ฐ大有前途的将才，切不可以莽撞自毁前程。使陈国瑞又振奋起来，紧ู接着，曾国藩坐到เ他面前，像与儿子谈话那ว样谆谆教导他，给他订下了不扰民不私斗不梗令三条规矩，番话说得陈国瑞口服心服，无言可辩，只得惟惟退出。
作为领ๆ导者，就是要能恰当地抑制自己，显扬他人。显扬他人实际上就是抬高自己。缺乏็自信固然足以毁灭自己้的事业，而惟我独尊狂妄自大放纵无礼，同样足以毁掉自己้的事业。所以说，要领导下属，必须ี用言辞对下属表示ิ谦下；要想领导下属，必须把自己的利益放在他们后面。这样，虽然地位处在下属之上，而下属并不感到沉重；处在下属的前面，而下属并不感到เ难堪。
所以，比较起来，施ๅ仁爱的作用比起施恩惠来要高得多。
随着社会的发展，人类的进步在当代社会具有较广泛的法制基础，也是现代文明社ุ会中重要的管理方แ法。因而，法律作为约束人们服从社会道德和伦理的规范，在生活中运用的十分普遍。比如说，当今中ณ国的教育方法虽然也强调儿童要爱劳动，但只是在文字和道德上加以提倡，而在些国家他们却制定了些富有远见的法律条文对儿童的家务劳动行为加以规定：孩子们应该帮助父母做家务活———这在联邦德国是以法律形式明文规定的。
刚ธ柔相济则不可偏废
战国时期魏国的国君派大臣乐羊率军去攻打中山国。因为中山国国君的重臣乐舒恰是乐羊的儿子，所以朝廷中私论颇多，认为ฦ乐羊虽会打仗，但这次可不会全心全意为国尽忠了。乐羊在抵中ณ山国后，决定用围而不战的战术攻城，所以连数月，不动兵卒。于是私论成了朝论，弹劾他的奏章像雪片似地飞到เ了魏文侯的手中。魏文侯不动声色，反而派遣专使带着礼品酒食远道去慰问乐羊，犒劳他指挥的军队。流言愈益，魏文侯索性大兴土木，给乐羊建了座漂亮的别ี墅。终于，乐่羊按计划攻克了中山国，得胜回朝。魏文侯特意为乐羊举行盛大的庆功酒宴，并赏给了乐羊个ฐ密封的钱箱。乐羊回到家后打开看，不禁感动万分。原来，箱子里装的不是魏文侯赏给他的金银绸缎，而是满满箱在他攻中山国时大臣们弹劾他的秘密奏章。乐羊这才明白，如果不是魏文侯的全力庇护，不是魏文侯对他的这种超乎寻常的信任，不要说攻打中山国的任务不能完成，就是自己的性命，恐怕也难以保住了。
这样残酷的统治，终于导致了天怒人怨，众叛亲离。对于大臣们的进谏，他概不听，大臣们多弃国而逃。他的叔父比干叹道：“主ว上有过错不去进谏，这是不忠；害怕处死有话不说，这不算勇敢；敢进谏，不怕死，这是最为忠诚的行为。”他于是去向纣王进谏，纣王不听，他连三天都不离开。纣王大怒道：“我听说圣人的心有七窍，叔父算得上是圣人了，我看看你的心倒有几个窍！”竟将比干剖心而死。
做过推销员的艾柯卡使尽了浑身解数，在议员和政府部门之ใ间周旋。终于艾柯卡如愿以偿，国会众议院和参议院投票通过借款提案。圣诞节前夜，美国政府做出决定，有条件贷款给克莱斯勒汽车公司，克莱斯勒公司终置死地而后生了。
莫泊桑早在二十岁时，便拜著名作家福楼拜为师。他经常带着自己的作品请老师指点。福楼拜语重心长地对他说：“才气只是长期的耐性。你努力吧。”莫泊桑遵守这个劝告，不停地写作。七年中他把自己写的诗歌剧本中ณ篇小说和短篇小说都拿给老师看，但福楼拜依然劝他不要发表。直到1880่年，莫泊桑已经三十岁了，他写出了小说羊脂球。福楼ä拜看后反常态，欣喜若狂，他向莫泊桑祝贺：“你的文章已经成熟了，可以见见面了。”福楼ä拜特意在著名作家左拉主持的作品朗诵会上安排莫泊桑参加，让他与最强的名家作较量。果然，羊脂球朗诵后，人们纷纷向他祝贺，莫泊桑从此步入了法国名作家的行列。
清朝的嘉庆皇帝，登位后对前代留下的些遗留问题进行清理，还准备破格提拔几位曾为ฦ父王作过贡献却被臣排挤打击的官员。但这破格提拔的事在清朝历代尚无先例，群臣反应不。嘉ล庆拿不定主意，便问老臣纪昀。纪昀沉吟良久ื，说：“陛下，老臣承蒙先帝器重，做官已数十年了。从政，从未有人敢以重金贿赂我；为了撰文著述，也不收厚礼，什么原因呢？这只是因为我不谋私不贪财。但是有样例外，若是亲友有丧，要求老臣为之点主或作墓志铭，他们所馈赠的礼金，不论多少厚薄，老臣是从不拒绝的。”
无独有偶，中国古代许多帝王也特别爱服“厚黑”这副药，大昏君杨广就是这样个爱听谎话的人。
以走为上是军事活动中运用非常频繁的种策略。1934年夏季，中共中央革命根据地第五次反击国民党军的“围剿”，由á于消极防御的错误方针的指导，屡战失利ำ，形势日趋严重。10月初ม，国民党军队以优势兵力继续向中央根据地的腹地推进。此时，由于军力民力物力消耗巨大，红军在内线粉碎敌军的围攻已经不太可能。中共中央在大敌压境危及红军生存的情况下，于10月开始了有组织的撤退，进行战略大转移，经湖南贵州四川等省，于1935๓年10่月到达陕北，这就是举世闻名的二万五千里长征。由此，保存了革命的有生力量。
要是对方แ索性请你代劳，怎么办？不妨表明立场：“我的职责不在此，恐怕对你有害无益，帮帮忙我是愿意的，但重要决策还是由你决定吧！”
11在领导的办公室内，不要随意翻阅公文信件，不该看的不看。
9通过第三者：主管通过下属的朋友亲人，或组织中的非正式群体影响他。
公元175๓4๒年，华盛顿还是位上校。当时华盛顿率领他的部下驻守在亚历山大里亚，那里正在选举弗吉尼亚议会的议员。有个名叫威แ廉·佩思的人反对华盛顿所支持的候选人。
芬特只是用手指下牌子道：“看牌子吧！”
个人并没有定要向别ี人解释的义务，找借口拒绝有时会弄巧ู成拙。
例如，在当今社会，为了提高生活水平，加快致富，人们背井离乡奔向开放和繁荣的地方，就像“水往低处流”样自然。而固守乡土足不出户谨小慎微害怕变化等等观念和心态，反倒有悖于市场经济的内在要求。
宋朝在仁宗时期，出现了个不畏权贵的清官包拯。
“现在搞移民，既丧失民心，又丧ç失钱财，我不得不力争啊！”辛毗大声疾呼，皇帝为他的真诚而感动，最终减少了半移民。辛毗正是靠着这种死谏的精神使固执的魏文帝改变了主意。
忍可以促使个人的身心成熟，以便大展宏图。许真君曾说：“忍难忍事，顺ิ自强。”昔日韩信受“胯下之辱”的时候显示了巨大的忍耐力，尔后才官拜淮阴侯。司马迁受宫刑后，以超乎ๆ常人的忍耐力压制ๆ住不幸的苦痛，终于完成了旷世之作史记。
同样，如果受了配偶或亲朋好友的伤害，不要报以刻๑薄的诽谤，而要说明你的感情受了伤害。如果这个人继续使你难堪，你就会认识到เ这个人已经很难使你信任了。下次如果他再使你难堪，你就可以采取比较强烈的措施，有时你可以当场中止对你的伤害，对他说：“你真要使我难堪吗？你能不能告诉我，你这样做是为什么？”或者说，“你看起来是失去了理智，你是否对我做的什么事感到不愉快？”
感情投资，爱兵如子
西汉人张良有段圯桥受书的故事。有天，他到下邳的圯桥上游玩，有个老头儿走过来时，故意把鞋子扔到桥下去，并对张良说：“把鞋子捡上来。”张良大吃惊，想要揍他。但那老头儿看起来年纪很大，张良强忍着怒气把鞋子拿上来，交给了老头儿。老头儿穿上鞋，说：“孺子可教。五天后的早晨跟我在这儿见面。”张良感到奇怪，跪下说：“好吧。”抬头看老头儿不见了。五天后，张良来到桥头，老头儿已先到，看见张良很生气地说：“你来迟了，为什么？五天后再见。”五天后，鸡啼时张良去了，老头儿又先到เ，愤怒地说：“为什么เ又迟到了？你五天后再来吧。”又过了五天，半夜里张良就赶去了，过了好会儿老头才来，老头儿高兴地说：“应当这样。”于是拿出本书交给张良，说：“你读了这本书，就能做大王的军师。”说完不见了。天亮时，张良打开书看，原来是太公兵法。张良刻苦攻读，后来，他辅佐刘邦取得了天下，刘邦ะ说：“在帷幄之中ณ谋划，在千里之外打胜仗，我比不上张良。”张良被后人称为汉代三杰之，被刘邦封为留侯。
虽然只是十两银子，却结交了位好兄弟。在宋江看来，区区钱财是小事，重要的是这份兄弟情谊。李逵十分感激这份知遇之恩，从此也便心意地追随宋江，至死不渝。
可是，就在香港，春风得意的姜伟平生第次遭遇质疑。
香港的律师告诉姜ä伟：“账面上的利润没有意义，在香港，八个ฐ月的拖欠即为ฦ坏账。”
在上市包装期间，香港律师行共提出2870个问题，姜伟多半答不上来。此刻，自我感觉向良好的姜伟才隐约意识到：“人家有条没有直说，就是总裁不懂集团也没有人懂国际金融运作。”“当听说飞龙集团在香港上市有希望，我差ๆ点儿上了天，可在香港呆了段时间，备受煎熬，再也兴奋不起来了。”
最后，香港人给飞龙下了诊断书，看出四大隐患：没有可信的长远发展规划ฐ；没有硬碰硬的高科技产品；资产不实且资产过低；财务管理漏洞太大。
尽管香港方面的诊断书下得很重，可是上市的运作还在继续。到1้99๗5๓年3月23๑日，飞龙集团终于拿到เ了在香港联交所上市的获准文书。但是，在4๒月18日，当飞龙上市进入倒计时的时候，姜ä伟突然做出了个让所有人都大吃惊的决定：飞龙放弃上市。历经六个月的折磨，耗资1้800万元，姜伟带着套规范的财务报表和评估报告，飞回了沈阳。
没有第二个中国的企业家会做出这样的决定。姜伟的天真和诗人气质在这件事上暴露无遗。
放弃香港上市，在姜ä伟的经营生涯中造成了巨大的创伤。两年后，有记者让他填写份“姜伟性格透视”的问答表，在“最大遗憾ย”栏中，他写上了“失去香港上市机会”。
表面上看，姜伟的遗憾是因为上市受挫使飞龙丧失了次融资的机会，然而更深层次地分析却可以发现，这次受挫的打击似乎要更大更致命。在与香港实业界及跨国公司代表的接触中，姜伟突然发现了飞龙公司的粗糙和“原始”。
飞龙集团是他手哺育出来的企业，他为此倾注了所有的热情和智慧，然而面对那些两千多个回答不出的问题，他突然产生了种难以言表的自卑感，也突然失去了以往的自信和经营的激|情。
于是，过度的自卑与过度的自信相交织，必然会生发出种种过激的行为。过度自卑，是因为他发现了中国民营企业的不规范；过度自信，是因为他认为ฦ这次放弃决不意味着永远放弃，迟早天他姜伟还是要回到香港联交所的。
跟那ว些草莽出身知识层次不高的企业家不同，姜伟是位知识分子出身的非常善于反思和思考的企业家，我们可以将这次香港上市的受挫经历看成是他日后不断反省和自曝失误的诱发源头。
四三步败棋飞龙坠地
当企业处于超常规的加速发展阶段的时候，切的危机都会被速度所掩盖。可是，当进入持续稳定期后，所有的弊端和矛盾马上会地暴露出来。
所发现的事实让姜伟寝食难安：飞龙集团的财务现状是只管账目不管实际，占用挪用及私分集团货款的现象比比皆是；飞龙集团的策划如盘散沙。分公司经理随心所欲，无效泛滥成灾，总部ຖ对的支出完全心中无底调控无力；内部创业激|情涣散殆尽。当年那ว些与他患难与共的“开国元勋”们的经营思路已经跟不上飞速发展的形势，他的老母亲兄弟姐妹占据机要岗位，近亲繁殖裙带之风显露无遗。
姜伟百思不得其解：为什么家公司成员平均年龄只有28岁创业时间不过四年的企业，会那么快就发出了腐朽的“吱呀”声？面对个日益庞大起来的帝国，姜伟和他的部ຖ下样的手足无措。
自出山以来从来没有挫折感的姜ä伟陷入了巨大的失望和迷茫之中ณ。199๗5年6月，就在他放弃上市飞返沈阳的数日后，这位中ณ国企业家群体中最具诗人气质的企业家突然在报纸上登出则短短的公告：飞龙集团进入休整期。7月，他向内部ຖ员工发出“手谕”：改造企业，不成功，毋宁死。他提出在飞龙集团“进行场深层次和本质的休整”。
至今视之，姜ä伟的这次冲动而缺乏深思熟虑的公告和“休整”，是飞龙走向衰落的最直接的原因。
飞龙当时每月尚有数千万元的销售额，远没有到เ难以为ฦ继的境地。姜伟所发现的问题，如产品的老化手段的滞后干部素质跟不上管理体制的创น新า滞后家族制羁绊等等，是民营企业在扩张过程中必然会遭遇到的障碍和难题，姜伟曾用“经历场‘出天花’”来描述飞龙遇到的困境。
这样的“出天花”或毒性发作，是任何种体制的国家任何家企业都必定要经历的过程，并没有什么เ可怕和值得大惊小怪的。问题只在于，当天花出来的时候，当毒性发作的时候，你采用种怎样的方式快速安全地渡过这难关，从而使企业完成次飞跃和新生。而中国的很多民营企业往往是在这阶段突然窒息，甚至中途夭折，实在是十分的令人扼腕。可是像姜伟这样采用极端的休克的办法，则更不可取，这显然是战略上的次“亲者痛仇者快”的无谓自杀。
1996๔年初ม，姜伟在无奈之下决定退出省会城市向中ณ型城市延伸，提出组建20่0个以小城市为据点的三级公司，然后向县级市场铺开。可是那些从来只会使“炸弹”的飞龙营销员们，面对广阔而消费群体不成熟的农村城镇市场实在不知道如何下手，姜伟只好“不耻下问”，转而学习起三株巨人这些后来者的绝活，飞龙也开始在农村到处涂墙标语挂宣传画贴居民公告。场混战之后，飞龙处处遭遇阻击，终于全线溃败。
就在这种逆风不顺ิ的时刻，身为军统帅的姜伟，走出了第二步败棋。
姜伟认为，市场溃败的根源在于企业内部的管理紊乱和干部ຖ结构不合理。于是他断然决定对内开刀，展开“整风运动”。
这期间，对姜伟而言是十分痛苦的反思期，他闭门读书，对飞龙以往的经验和教训进行理性的总结，悟出了很多富有真知灼见的思想。
事实上，姜伟错误地选择了进行内部整风的时机。当时的飞龙已遭遇前所未有的挫折，可谓市场低迷，人心思动，此时的士气可鼓而不可泄。对飞龙来说，当务之急不是关起门来舔伤口搞整风或洗脑，而应当是重新า调整营销策略，集中力量守住最后几块根据地。
可惜深陷在反省的激|情漩涡中的姜伟却直对局势没能做出准确的判断。很快，在“整风运动”成效有限的情况下，他又走出了第三步更让人不可思议的棋。
1996年7月，姜伟抛出题为我的错误万言检讨，历陈“总裁的20个ฐ失误”。此文出不胫而走，在传媒界ศ企业界广为流传，由此也刮ุ起了股对中国企业进步大有裨益的“研究失败热”，姜伟也可能因此而在中ณ国企业史上成为个绕不过去的名字。
其实，姜ä伟所自述的20大失误，是从战略的角度进行的次检讨，其中如决策的浪漫化模糊性急躁化以及缺乏长远的人才战略等等，都是些慢性病，是几乎所有当时中ณ国的民营企业都有的病症。可是犯了慢性病的姜伟却“了不得，要死了”地叫了起来，医生还没有下诊断，病危通知书还没有开出，病人就自己先吓蒙了。情绪激动，又做出些自我了断的过激行动出来，结果呢，真的把自己้给弄死了。
姜伟：失误后的反思
附：
———总裁的20่大失误
1决策的浪ฐ漫化。在个知识分子较多的企业当中，有点儿知识分子固有的浪漫化的企业文化是无可非议的。但是，企业这个团体又是个经济组织，处在个ฐ你死我活的经济竞争环境之中。企业的根本目的是获得利润，企业的每个行为都必须进行具体利润的数字计算。总裁在六年经营实践当中，淡化企业利润目的，决策过于理想化浪ฐ漫化，导致飞龙集团大部分干部在企业运行过程中，也出现严å重的理想化和浪漫主义的行为，不计成本，不算利润。
商人是以挣钱为ฦ目的的，哲学家艺术家空想家在企业是不能存在的。
2决策的模糊性。不熟不做是商业法则之，但有段时期，总裁过于强调产业多元化，涉足了许多不熟悉的领域；同时，有许多事情也是总裁不熟ງ悉的，又没有熟悉这方面的人才来实施，所以盲目决策和模糊决策时有发生。凭着“大概”“估计”“大致”“好像”等非理性判断，进行决策。
3决策的急躁化。市场经济只有开始没有终止，凡是商人必须以平静的心态参与无休止的市场竞争。在近六年的企业发展中，尤其在企业发展的关键时期，总裁经常处于种急躁惊恐和不平衡的心态当中，导致全体干部也处在种惊弓之鸟般的心态当中。在这种自上而下的心态中，片面决策有之，错误决策有之，危险决策有之。
究其根源，如果对全局发展经常思考和准备，特别是对即将出现的情况有个成熟的准备，那么决策时就会临危不乱。有备之则平静，有预见则不紧ู张。
4没有个长远的人才战略。市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992年向社ุ会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行战略性设计。随机招收人员凭人情招收人员，甚至出现顾及亲情家庭联姻ี等不正常的人员招收的现象，而且持续三年之久ื。作为ฦ已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人难以想像，公司竟没有个完整的人才结构，竟没有个完整的选择和培养人才的规章；个市场经济竞争中的前沿企业，竟没有实现人才管理人才竞聘人才使用的市场化。人员素า质的偏低，造成企业处在种低水平低质量的运行状态。企业人才素า质单，知识互补能力很弱，不能成为个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部ຖ门发展不均衡，出现弱企划大市场，弱质检大生产，弱财务大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍破坏停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个ฐ公司缓慢甚至停滞发展。
由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才准备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。
总之，人才战略๓的失误是集团成立六年来最有影响的个错误。