李嘉诚能够突破固有的传统的育才模式，紧跟时代的潮流，创น立出新า的适合企业实际需要的人才培育模式，为ฦ公司的展壮大奠定坚实的人才资源基础。曾经看到เ这样则故事：
在越南战争期间，施瓦兹科普夫将军向美军最高指挥部ຖ提交的份报告中指出，越南战争中美国之ใ所以失败，其中个ฐ重要的原因就是，前线的士兵们在泥泞和丛林中进行殊死搏斗ç，而后方的高级指挥官与参谋们却戴着洁白的手套，品尝着可口的美酒，享受着东南亚美丽的风光。当士兵们现自己้的命运并不与自己的上司连接在起时，他们的愤怒与怨恨可以想象，军队的战斗力也可想而知。
下面个例子就是李嘉诚通过朋友而找出了推销的突破口：
比别人多走路，跑得比别ี人勤快，这就是李嘉诚推销成功的秘诀。之后，老板十分器重李嘉诚。不久ื就提拔李嘉ล诚为业务经理，统管产品销售。两ä年后，又晋升李嘉诚为总经理，全盘负责日常事务。
“我就是观音。”那ว个ฐ人回答道。
商人须重信
“他们似乎ๆ完全看不见我也是加拿大公民，他们反应太过激烈。”李泽钜气愤而又无奈。
据传媒报道，当地人排外，还与李泽钜ไ的另宗生意有关。世博会旧ງ址以太平协和的名义签约之后，李泽钜将另家公司的2๐0่0่多个ฐ新公寓直接在香港售。消息传回温哥华，当地传媒大肆渲染，引起本地人的不满，他们质问省政府：将来世博会物业是否又卖给香港人，让这里演变为华人的天下？
省督林思齐博士为ฦ平息民怨，要太平协和保证，在这块极优惠的地皮上兴建的物业不会只在海外售，必须ี优先向当地人售。这意味着兴建的物业将不可先期在香港卖好价钱。加拿大地价楼ä价低廉，这是公认的事实。
李泽钜当即从滑雪胜地韦斯ั拉赶到温哥华。他的身份，仅仅是太平协和的董事；他的外貌，还是个ฐ未出校门的学子，给人不成熟的感觉。李泽钜求见省督林思齐，问他：“如果世博会展搁浅，你会明白意味着什么？”
林思齐是1้96๔7年香港“左ุ派动乱”移民加拿大的，对香港的事再清楚不过。李嘉ล诚在香港的号召力，足以使流入加拿大的地产投资缩减至23，更会使在香港移民潮中ณ的受益省——卑诗省，落在其他省后面！
省督说服省议会，对李泽钜的要求做出让步，许可世博会物业将可同时在香港和温市售——这实际上是以向香港市民售为主ว。省议员透过传媒向市民说明利弊关系，称华裔ศ移民是温市建设的和平使者，要善待他们。
风波平息，工ื程继续上马，这就是后来定名“万博豪园”的庞大商业住宅群。这项ำ目也使年轻的李泽钜战成名。
人的智慧不会无穷无尽，江郎也会才尽。即使是超人和天才，终究也是人，也有力所不及和大意疏ຕ忽的事。如果能ม够广采博纳，融会众人的智慧，凡人也是可以成为超人的。“海ร纳百川，有容乃大”，也只有集众人之ใ智慧，方แ能避免不必要的错误，成就大事业。
给员工改错的机会
任何人都会对自己้部下犯错误感到不痛快，但是这样能ม解决问题吗？管理人员就应该为ฦ员工的错误交学费，只有付出代价才会感受深刻，减少犯错误的概率。
——李嘉诚
有领导总是在批评下属说“你怎么这么笨，做什么都不行？做什么เ都犯错？”但领导似乎都忘记了自己以前做同样的事时也犯错，自己也是在错误的不断总结中ณ成长的。
任何人都会犯错误，大人物会犯大错误，小人物会犯些小错误，关键在于能否从中吸取教训，分析犯错的原因，避免今后重新犯相同的错误，人不应该被同块石头绊倒。西门子中ณ国有限公司人力资源总监说，我们允许下属犯错误，如果那个人在几次犯错误之ใ后变茁壮了，那对公司是很有价值的。
个人会犯错误，就意味着他不是循规蹈矩的人，他敢于接受新事物，敢于挑战未来。身为这种员工的领导者，就应该给予更多的支持，鼓励他从失败的阴影中走出来。
52得人才，兴事业1้1้
从错误中获得经验
波特定律：“总盯着下属的失误，是个ฐ领导者的最大失误。”李嘉诚是华人企业家的典范，他有着宽广胸怀和容人的大气量。他对那ว些有功的属下自然倍加珍惜，对犯错误的员工ื也没有心存怨恨，而是给他们改过的机会。
李嘉诚曾经不止次地说：“作为个企业家就要做到‘用人不疑，疑ທ人不用’，只要你选定的人才就要敢放手让他们去干，不要怕他们犯错误。次犯错，两次犯错，不可能永远都犯错。”很多员工ื都非常钦๔佩李嘉诚并没有因为ฦ他们次的失误，就让他们失去了做事的机会，而是帮助他们找出存在的问题，力求在下次不再重犯类似的错误。公司的许多人才都是从失败中接受教训，进而慢慢地成长起来的。
李嘉诚从来不怕下属犯错。他曾经对公司的高级管理人员说：“任何人都会对自己้部ຖ下犯错误感到不痛快，但是这样能解决问题吗？管理人员就应该为员工的错误交学费，只有付出代价才会感受深刻๑，减少犯错误的概ฐ率。”
有次，公司的个年轻经理和外商谈判。结果，外商非常傲慢无理，根本不把部门经理放在眼里，对合同的条款再地挑三拣四。也许是没有经验，也许是不够冷静，年轻经理没有顾及公司的形象就和外商在谈判ศ桌上吵起来，合同最后也没有签下来。
李嘉诚知道这个ฐ事后，叫人把年轻经理找来。年轻经理心想：“这次把生意谈砸了，还和客户大吵起来，肯定被李嘉ล诚痛骂。”哪知道走进办公室后，李嘉诚根本没有批评他，而是让他回去好好地总结下教训，以后多注意下谈判ศ的技巧，为ฦ下次的谈判ศ作好准备。
年轻经理以为ฦ听错了，但李嘉ล诚斩ล钉ล截铁ກ告诉他：“你已经和客户打过交道，对具体的事务也比较了解，没有人比你更适合担任这份工ื作。”果然，年轻经理没有让李嘉ล诚失望，成功地与外商签订了协议。
任何人在通往成功的道路上不可能不犯错误。普通人会犯错误，成功人士也会犯错误，重要的是我们从错误中ณ得到什么เ。如果每次都能从中ณ获取新า的东西，犯错误又有何惧怕呢？
引导员工ื改正错误
基辛格是美国2๐0世纪最有声望最伟大的外交家之ใ。他不是明星，却比明星更出名，所到之处必能引起年轻人的目光，成为ฦ年轻人心中的偶像。他之所以能ม受到如此热烈的欢迎，与他巨เ大的人格魅力大有关系。
曾经在他手下工ื作过的人说：“他是位非常和蔼的领ๆ导者，从不轻易怒，即使在部下犯下很大的错误时也是这样，给予合理的引导，以便从失败中更快走出来。”
20世纪7๕0年代中ณ期，在基辛格担任国务卿期间，每天有很多事等着他处理，工作非常紧张。他的秘书自然也非常的辛苦，常常是从早忙到晚，丝毫没有休息的时间。有次，基辛格告诉秘书下班之前要准备好第二天的会议报告，定要在明天开会之ใ前交给他。但秘书那时已经累得疲惫不堪，把基辛格交代的任务忘得干二净。
第二天开会时，基辛格向他要会议报告，这位秘书才意识到竟然将这件事忘记了，而且是件非常重要的会议报告。秘书站在基辛格面前支支吾吾，不知所云，心想：“这次完了，自己肯定会被开除。即使不被开除，也要受到เ严å厉处分的。”等到基辛格开完会，秘书马上进到เ他的办公室，同时双手递上了辞职书。基辛格看到เ后，非常吃惊地问道：“是不是因为ฦ今天报告的事？不要犯错误就辞职，如果所有人都像你样，那就直接呆在家里算了，人总会有犯错的时候嘛。”基辛格当着秘书的面，把辞职书扔进了垃圾桶。“犯错误不要紧ู，关键是从中接受教训。我允许我的部ຖ下犯错误，但不允许犯同样的错误。”这句话影响了这位秘书整整生。
谁没有犯过错？每个ฐ人都会犯错误，人的成长过程就是犯错改错的过程。企业的领导者应该认识到这点，不能因为属下犯了点错误，就把他归类为“永不录用之ใ人”。为ฦ什么不给他次改过的机会呢？看看成功的企业，都是允许员工犯错误，甚至还鼓励员工犯错误。施ๅ振荣说：“宏碁有个特点，就是允许犯错。因为我们认为，认输才会赢。”
当然，允许员工因为ฦ经验不足和能ม力不够犯错误，应限于可以容忍可以弥补可以控制ๆ损害边际的错误。但作为ฦ管理者定要明白，必须要让员工ื知道：允许犯错误是有限度的，有些错误是绝对不允许犯的。
53๑任人唯贤，知人善任1้
从“用人”向“用将”转变
我是杂牌军总司令，难道我拿机枪会好得过那个机枪手吗？难道我可以强过那ว个炮手吗？总司令懂ฦ得指挥就可以了。
——李嘉诚
引进人才的目的就是为了企业更好的展，而人才的相助是为ฦ了企业主ว可以节省更多的精力和时间专注于企业的宏观管理。
管理者经过创业，把企业由小做大，通常会认为ฦ是自己้的聪明能干所致。因此，很多管理者总认为ฦ下级做事不周全，总会有这样或那样的缺陷，不如自己做更放心。这样事必躬亲的后果就是管理者越来越累，能独当面的员工越来越少。
搭建科学高效的领ๆ导班子
在人才的使用上，会用人的管理者总是能从实际需要出，用最适合事业展的人才。长江总部，虽不到2๐0่0่人，却是个超级贸易帝ຓ国。每年为长江系工ื作与服务的人，数以万计；资产市值高峰期达两千多亿；业务往来跨越大半个地球。
在这个庞大的商业王国中ณ，只要是人才，就能ม够在企业中ณ有用武之地。李嘉诚说：“要知人善任，大多数人都会有部ຖ分的长处，部分的短处，好像大象食量以斗ç计，蚂蚁小勺便足够。各尽所能ม，各得所需，以量才而用为ฦ原则。这就是说，个ฐ公司需要员工ื共同努力，才能完成展公司的大业。就如在战场，每个ฐ战斗单位都有其作用，而主帅未必对每种武器的操作比士兵纯熟，但最重要的是领ๆ亦非常清楚每种武器及每个部队所能挥的作用——统帅只有明白整个ฐ局面，才能做出出色的统筹并指挥下属，使他们充分挥最大的长处以及取得最好的效果。”
李嘉ล诚通晓唯才是举ะ的用人方แ略，精于建造科学高效结构合理的企业领导班子。他深知，在不同的展阶段，企业需要有不同管理人才的需求，只有适应这样的需求，企业才能展，否则，企业就会被淘汰。在李嘉ล诚重新组建的高层领ๆ导班子里，既ຂ具有杰出金融头脑和番๘茄分析本领ๆ的财务专家，也有经营房地产的“老手”；既ຂ有生气勃勃年轻有为的香港人，也有作风严å谨善于谋断的西方แ人。在集团内部，李嘉ล诚彻底摒弃家族式管理方式，人们看不到เ家长制作风的影迹，完全是按照现代企业管理模式进行运作。李嘉诚常说：“唯亲是用，必损事业。制ๆ度比血缘更可信，人才比亲人更可信。”有位员工这样评价李嘉诚：“对碌碌无为之人，管他三亲六戚，老板个不要。”
随着李嘉诚商业帝ຓ国的扩张，他要处理的事越来越庞杂。因为年岁已๐高，个人的精力也有限，李嘉诚也慢慢改变自己้以前事必躬亲的习惯与做法。除了搭建好科学高效的领ๆ导班子，他把管理的重心转变为培育得力的人来替他管理。他自己้把精力集中在大事上，从“用人”开始向“用将”转变。
李嘉诚把长江的地产展交给周年茂，财务策划交给霍建宁，楼宇销售则交给女将洪小莲。李嘉ล诚这样抓某部门的主ว要负责人，从而使自己脱离庞杂的事务，可以在宏观上掌握了企业的展况，以更多的精力去宏观指挥。
指挥千人不如指挥人
只要是有才能的人，只要是对公司展有帮助的人，李嘉诚都会尽力把他招进公司，对其进行培养，使之ใ能ม够担当部分事务。李嘉诚之所以这样做，是因为ฦ他想使自己的领导角色，由á管事型变成管人型。正如商场十分流行的句话：“指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥人。”
李嘉诚曾这样说：“假如今日，如果没有那么เ多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法就会那么เ多的事，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐่意跟你工作，这就是我的哲学。”
在长实管理层的后起之ใ秀中，最引人注目标要算霍建宁。霍建宁引人注视，并非他经常抛头露面，他实际上是从事幕后工ื作，处事低调。他负责全“长江”的财务谋划，善于理财，他以为自己้不是个冲锋陷阵的干将，是个rr专业管理人士。
54๒任人唯贤，知人善任2
霍建宁毕业于香港名校港大，随后赴美深造，1้97๕9๗年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长实会计主ว任。他业余进修，考取英联邦澳洲的特许会计师资历凭此证可去任何英联邦国度与地域做专业会计师。李嘉诚很赏识他的才学，19๗85๓年委任他为ฦ长实董事，两年后晋升他为董事副经理。是年，霍建宁才3๑5๓岁，如此年轻就任本港最大集团的要职，在香港实为ฦ罕见。
霍建宁还是长实系四间公司的董事。另外，他还是与长实有亲密关系的公司如熊谷组长实地产的主要建筑承包商广生行李嘉ล诚亲身培植的商行爱美高长实持有其股权的董事。
传媒称他是个“浑身充斥赚钱细胞的人”。长实全系的重大投资部署股票行银行贷款债券兑换等，都是由霍建宁谋划或参与决定。这些项ำ目，动辄涉及数十亿资金，亏与盈都在于终极决策。从李嘉诚如此重视他，便可知盈大亏少。
霍建宁的年薪和董事袍金，以及非经常性收入如优惠股票等，年收入在100่0่万港元以上。
与霍建宁任同等高职的少壮派，还有位叫周年茂的青年才俊。周年茂的父亲是长江的元勋周千和。周年茂还在学生时代，李嘉诚就把他作为ฦ长实未来的专业人士培育，与其父道送他赴英专修法律。
周年茂回港即进长实，李嘉诚指定他为公司人。两年后的198๖3年即被选为ฦ长实董事，1้98๖5๓年后与其父周千和道擢升为董事副总经理。周年茂任此要职的年纪比霍建宁还小，才30出头。
有人说周年茂帆风顺ิ，飞黄腾达，是得其父的荫庇——李嘉ล诚是个很念旧的主人，为ฦ感老臣子的犬马之劳，故而“爱屋及乌”。周年茂的“高升”，不能ม说与李嘉ล诚的关照ั毫无关系。但最最重要的，仍是周年茂的实力。
周年茂任副总经理，是顶ะ移居加拿大盛颂โ声的缺，负责长实系的地产展。茶果岭丽港城蓝田汇景花园鸭月利洲海ร怡半岛天水围的嘉ล湖花园等大型住宅屋村展，都是由他具体谋划落实的。他肩负的义务比盛颂声还大。他深孚众望，得到公司高低“雏凤清于老凤声”的好评。
长实参与政府官地的拍卖，底本由李嘉ล诚手包揽。现在同行和记者常能见着的长实代表，是张文质彬彬的年轻面貌——周年茂，只是金额大的李超人才亲身出马。周年茂外表像书生，却有大将风范，临ภ阵不乱，该竞该弃，都能较好地把握分寸，令李嘉诚觉得放心。
洪小莲年纪也不算大，她全面负责楼宇销售时，还不到เ4๒0岁。洪小莲在20่世纪60年代末期，长江未上市时，就追随李嘉诚任其秘书，后来又任长实董事。洪小莲是长实出名的“靓女”，人长得靓，风采好，待人热忱，在地产界ศ，在中环各公司，提起洪小莲，无人不晓。洪小莲是个ฐ彻底的务实派，口试名信差，会议所需的饮料é，境外客户下榻的酒店房间，她都要竿子插到底。而这些也正是李嘉诚所需要的。
李嘉诚自从收了霍周洪三员大将后，他得以从事无巨细把抓的初级阶段解放出来，将精力放在更大的事业上。“指挥人”的观念是上乘的法则ท，李嘉诚也正是这样实践的，他也在人才培养和提升方แ面功力日深。过去1้0年间，他公司高级行政管理人员的流失率始终低于1。
在残酷的商业竞争中，得到智勇双全的将才的辅佐，掌握“用将”之道，充分高效地利ำ用身边的人才，将成功你取得成功的关键。当然，在引进人才的时候，定要慎重。只有得到เ信得过的有真正实力的人才，管理者才可以做到只指挥人。
以身作则，不令而行