在量子基金不断成熟的过程中，经历次波折对索罗斯来说是笔财富，因为ฦ那样的经历和经验对他日后的投资有重要的借鉴意义，使他可以应对更多的危机。
在他遇到失败的同年，里根总统上台，在新政的刺激下美国经济走向繁荣，他推断的“盛—衰”序列的繁荣期已经出现，于是他果断投资。年后，银行利率下降股票上涨，他获得了巨额回报，开始走出困境。
雷曼兄弟倒下，掀起了全球的金融风暴，美国政府不得不出钱救市。英国荷兰德国韩国等国在雷曼兄弟申请破产保护之后，也开始禁止金融股票的裸卖空行为ฦ。
9๗财富缩水严重2
亨利·保尔森r“”rr194๒6年3月出生于美国佛罗里达州棕榈滩，曾多年担任大型投资银行高盛集团的主ว席和席执行官，后来受布什的邀请任美国前任财政部部长。他对雷曼兄弟的破产负有主要的责任。
在金融危机横扫华尔街期间，他联合哈佛大学时的校友：美国大对冲基金的老板艾克曼现任摩根大通总裁和美联储纽约分行董事杰米·戴蒙起策划卖空雷曼，让高盛的操盘手个ฐ个地给各大对冲基金打电话，建议大家卖空雷曼兄弟。在众多卖空的况下，雷曼兄弟陷入了困境。那样做对他又有什么เ好处呢？
走在前沿
当雷曼兄弟出现步履维艰的局面时，保尔森联合其他的金融政治界重要人物，拒绝对雷曼兄弟进行援助，从而导致了雷曼兄弟的破产，使金融危机达到了空前的规模。
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虽然如此，人们也不能把金融危机到来的原因归咎于他，金融危机是美国经济十年来虚假繁荣背后的经济泡沫无法继续下去，产生泡沫破裂而引的“牵而动全身”的经济危机。在经济危机中ณ，仅存的两家世界ศ投行—高盛和摩根，也没有彻底战胜金融危机，它们都转化成了商业银行。
因为我们国家的银行多年来都是处于国家的控制ๆ下，所以对银行的划ฐ分起步较晚。而西方国家对投资银行和商业银行的划ฐ分在很早的时候就划分的极其清楚：投资银行是主要从事证券行承销交易企业重组兼并与收购投资分析风险投资项目融资等业务的非银行金融机构，是资本市场上的主要金融中介；中西方对商业银行的界ศ定有所不同，综合来说商业银行是以经营工商业存放款为主要业务，并以获取利ำ润为目的货币经营企业。高盛之前作为世界第大投资银行，它的主要业务是向全球提供广泛的投资咨询和金融服务，它的客户群体十分强大，不仅有个人客户，还包括私营公司，金融企业，甚至政府机构。
高盛拥有无比雄厚的基础，才可以在金融危机中ณ才得以保留全名而改制，它坚实的基础是亨利·保尔森手给它打下的。现在看来，保尔森的确有先见之明，走在了风暴的前沿。
保尔森自1้974年加入到高盛集团，先后多次任高盛的高管，在进入新千年的最后年他做到เ了高盛的最高职位。在经营高盛的3๑0多年中ณ，他“治军”严明，手腕强硬，在为ฦ公司最大限度地创造效益，最大限度地降低成本方面他毫不含糊。他对他的员工十分苛刻๑，曾经说：“在高盛15～2๐0的人创น造了公司80的价值，所以很多人可以被裁掉，而不会影响公司的业绩。”在这样毫无面的话前，高盛的员工各个心惊胆战，对工作丝毫马虎不得，以免被无地裁掉。
以权力向员工灌输强烈的危机感是保尔森管理高盛最显著的手段，在他的意识里好比有中国的“生于忧患，死于安乐”这句亘古名。只有时刻有危机感的人才能不断地自省进步，而没有危机感总以种安乐状态生存的人势必被社会淘汰。失败是成功之母，有失败才会有成功；而有危机感才会有成就感，在危机的状态下不断ษ努力就会取得成就。尤其对于经营者来说，“危机”不是种意外，而是种必然，企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的。
正是保尔森加入高盛那年，全球的经济处于石油危机带来的大萧条中，日本的日立公司出现了严重亏损，为ฦ了扭转颓๙势，日立公司推出了惊人的人事管理决策。日立公司三分之二的员工享受“不带全薪休假”，这使员工产生了种危机感种忧患意识；对公司四千多名管理干部削减工ื资，使他们也产生了忧患意识；推迟新员工上班时间20่天，使他们进公司就产生了种危机感紧迫感。在这样的危机意识之下，公司的新老员工，从管理层到普通员工更加奋地工作，绞尽脑汁为公司创น造业绩，最后日立公司才得以走出困境，实现了丰厚的利润。保尔森对高盛的员工ื的管理，与日立公司有很大的相似点。
走在危机的前沿，时刻谨防危机的到来，尽管处于危机超乎ๆ想象的强大的时候，不能ม够完全抵御危机的侵害，但是却能够降低危机带来的损失。凭借深厚的金融知识和多年的管理经验，应对当年的金融危机，他使高盛受到的损失最小。
魔法牛头犬
华尔街的投资家或者银行家在世界上各种行业中，都是薪酬最高的，他们有着令人羡慕的金融知识投资头脑，他们上下班可以搭直升飞机，生活住豪宅开名车，在外界ศ眼里他们真是无比的风光。可是在表面风光的背后，他们总是处于的环境是凶险丛生的金融市场，金融市场风云变幻莫测，不知道什么时候会有股飓风把他们的财富地位名誉股脑儿地刮走。
有的投资家的很高，有的投资家则是通过步步艰苦的奋斗才走进了金融的金字塔。保尔森的可以说在华尔街众多金融大亨中的是比较高的，他自从学校毕业后，就进入美国政府部门工作；后来又任高盛的要职，为高盛的迅猛展立下了汗马功劳；之后，他担任美国布什政府的财政部长；与他相比，索罗斯在华尔街奋斗的历程则ท充满了艰辛，他在德国法西斯迫害屠杀之下幸存下来，毕业后的他从不被人感兴趣的股票交易员做起；直到他在艰苦奋斗下和罗杰斯创立了量子基金。保尔森与索罗斯，无疑要幸运得多。
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保尔森在棕榈ถ滩的个农场长大，学习勤奋，1964年考入美国东部常青藤名校之达特茅斯大学，获得英语语学位，四年后，他进入哈佛大学商学院学习，获得哈佛大学b学位。从哈佛大学商学院毕业后，他脚迈进五角大楼ä，担任国防部ຖ长幕僚助理，尼克松总统在任期间，任总统幕僚助理和白宫内务委员会成员。他的好朋友对他早期华盛顿岁月无不赞叹：“保尔森是只牛头犬，很像年轻时的切尼。他是推销员中ณ的推销员，他兼具坚韧和热，这使得他非常高效。”第份在五角大楼的工作经历除了他的幸运之外，也冥冥之ใ中暗示了他最终的事业落脚๐点。
在美国政府部门工ื作之后，他从19๗74年加入高盛芝加哥分部，在芝加哥分部担任银行业务助理。从那时开始，他就为了高盛而奋斗，并且把他“斗牛犬”的作风带进了高盛，他自身在那里得到了很好的展。1982年他升为高盛的合伙人，成为合伙人则意味着他个人的财富和高盛的财富是紧紧联系在起的；198๖8年他获委任，成为高盛芝加哥分部的主管合伙人；1้993年升任为公司在美国中西部投资银行地区主管合伙人；1้996年被任命为ฦ总裁兼席运营官；1้999๗年5月，他正式出任高盛集团董事长兼席执行官，坐到เ了高盛的头把椅子上。
他不仅是头斗牛犬，而且是只具有魔法的斗牛犬。在他的领导下，高盛集团成为华尔街最赚钱的投行。高盛的员工数目虽然仅及业界老大美林证券่和第3位的摩根士丹利ำ的半，但它的赢利却名列榜。从2000่年起，高盛就直保持着全球并购业务第的地位。他带领高盛不仅连夺证券่承销大单，还引领高盛进入商品市场，成为商品期货的最大炒家之，它的商品期货交易收入已经超出了投资银行业务。
高盛取得了巨เ大的成功，也使得保尔森成为华尔街最赚钱的银行家，他的年收入度达到เ3830万美元，比美林证券的奥尼尔雷曼兄弟的富尔德贝尔斯登的凯恩及摩根士丹利的麦克这些大投行掌门人都高出截。人们都说他对员工很慷慨，200่5年他的224๒25名职员共获得117亿美元薪酬，平均每人获得52。1้万美元，在华尔街独树帜，要知道这是建立在保尔森雄厚的资金基础上的。那年，有着百多年历史的高盛的赢利ำ达到了创记录的5๓6亿美元。
路在何方
2006年5月，保尔森被布什正式提名任美国财政部部长，成为布什总统内阁员。他放弃了华尔街3830万美元的年薪，来到华盛顿上任，接受只有20万美元的年薪，这样大的差距，使人们相信他不是为了金钱才出任财长职，他“应该有番作为”。
和美国其他的财长不同，保尔森具有很深的中国结，他早ຉ1้0年间访问中国的次数不少于70่次，他手带领高盛在中国开创数个“第”，而这也许是布什请他出山华盛顿的个重要原因。在布什总统期间，美国的政府预算赤字和对外贸易逆差不断被刷็新，由于伊拉克战争推动军费和有关各类政府支出激增，再加上布什政府几度大规模减税，使得美国政府的年度预算赤字已经超过400่0亿美元。在这样的况下，中国是棵可以“好乘凉的大树”。
美国的经济并没有因为ฦ他的上台而好转，因为美国经济已经积累了太多的问题，从保尔森上台的2๐00่6年开始，美国经济泡沫已经出现破裂的迹象。
到了2007年，由美国次贷引的金融危机终于在全美国爆了；200่8年9月，雷曼兄弟的破产使那场金融危机风靡全球，达到了金融危机最严峻的时期。
作为美国财长，保尔森和其他美国内阁成员制定更多计划来刺激银行贷款，严峻的金融危机还将持续下去。而且，他表示ิ，政府不会只采取单的行动来遏止经济滑坡的形势，而是将努力试图改善企业和个人消费者的信贷流；而财政部正在制订更多计划来加强银行贷款市场，他说：“我们希望，银行能ม在政府的帮助下增加贷款，这点十分重要。”
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此外，要降低住房抵押品赎回权丧失率，美国政府就要确保以较低成本提供更多抵押贷款。保尔森说：“虽然我们向房利美和房地美债券提供了担保措施，但这些债券่的利率以及相关抵押贷款的利率跌幅并不如我们此前预期的那ว样高。”
保尔森用700่0亿美元救市计划中的第二部分资金来提振消费金融市场，拨出250亿美元到เ1000亿美元向希望办理信用卡购买汽车与学生贷款的投资者提供贷款，促进消费者信贷市场的展，以助满足消费者和中小企业的信贷需求。
美国财政部把2๐500亿美元资金用于银行，同时也同意把400亿美元投向陷入困境的保险商—美国国际集团，后者是第笔用于银行以外公司的救市资金。在这之前政府就对花旗银行投入200亿美元进行救助。
保尔森认为财政部先要加强金融体系的稳定性，使银行和其他金融机构有能力支持经济复苏和经济增长，其次要探索各种方法来支持银行体系外的信贷证券化市场，而第三个任务才是利用剩余的资金来降低房屋止赎风险。
虽然他已卸掉了财政部部长职，但是他在任职期间将救市进行到เ底了，美国历届的财长没有面临过比保尔森苦苦应对的金融危机更棘手的危机，在他任职的最后期间，他还和他的团队“日夜兼程”，试图阻止危机进步恶化。
他承认：“我原本可以更早ຉ点现即将出现的次贷问题。”不管怎样，应该说应对当年的金融危机，保尔森尽力了。金融危机的路在何方，还需要“后来者”不断地去探索ิ。
财富之道
亨利·保尔森的财富来自他管理高盛，也来自他管理美国的财政部；高盛曾为他带来3830่万美元的年薪财政部部长为ฦ他带来政治界的声誉，他的财富比华尔街般的金融大亨多了份。他被人称为“华尔街权利之ใ王”，在管理高盛的工作中，他用权力向员工施压，使他们产生强烈的危机感，才共同创造了辉煌的高盛，他才获得了那样巨大的财富。
有动力的银行家潘迪特
花旗银行是华尔街最古老的商业银行之，受美国经济形式整体下滑的影响，花旗现在处于有史以来最艰难的阶段。潘迪特是现任美国花旗银行的，他接任花旗于“危难之ใ际”，他面对的可以说是花旗“无法收拾”的烂局面。
他不仅要面对花旗银行连续三个ฐ季度亏损的头痛难题，使出浑身解数，拯救花旗，还要勇敢地面对初进公司，大家抛向他的质疑目光。在拯救花旗方面，他应对巨额损失减少营运成本，带领花旗银行通过部ຖ门重组裁员等方式展开系列自救措施ๅ；至于他大家对他的怀疑，他度感到เ委屈，但有着多年经验的他定会给大家份满意的答卷。
英雄的传说
潘迪特在花旗处于困境中ณ时接手，很多人对他不抱希望，甚至怀疑他的能力，但是手缔造起花旗神话的花旗前桑迪·韦尔非常认可对潘迪特的任命安排，对于潘迪特缺乏零售金融服务方面的经验，他并不感到เ担心，说：“如果管理得当，花旗集团的创立就意义番茄。潘迪特具备这种能力。”而潘迪特84岁的父亲尚卡尔，以制药公司的前高管的眼光，对他也充满了信任，自豪地说：“他是个聪明的孩子，上学时在班里总是拿第。”
潘迪特全名是克拉姆·潘迪特r，他于19年出生在印度那ว格浦尔的个商人家庭里，在孟买长大。20世纪7๕0年代初，他离开家乡印度，进入纽约哥伦比亚大学学习。上学期间，他努力学习经济学知识，并且处事低调。后来他直保留着低调的作风，并把这种低调带进了日后的工作中ณ。
毕业后，他在哥伦比亚大学教经济学，并在那里获得了四个学位，能ม够获得四个学位的人除了要有惊人的毅力外，还要有极灵活的头脑，这是人们很少能够做到的，因为ฦ大多数时候都是“术业有专攻”；随后他到印地安那大学教授金融学，在那里完成了现在看来有先见之明的博士论文—“异质消费者经济体中的资产价格。”他真是个神奇的人，任何时候他都不停止研究和学习，对经济学知识和金融领域的知识他已经掌握到定程度了，却还要不断地丰富和提高他自己้。在他的身上，处处体现着无限的活力与动力。
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由于他专业的知识，他的名字在金融界很有影响力，后来他被摩根士丹ล利聘为顾问，进入到专门从事金融业务的领域。为此，他放弃了他第项专业爱好—工程学，而迷上了世界的金融中心华尔街。华尔街集中ณ了世界各地的优秀的金融家，那是所有的金融家都向往的地方，因为只有在那里，他们的金融专业才能应用于实践，才能挥应有的作用，才能产生巨เ大的力量，才能ม带来让所有人都疯狂的财富。1983年，他正式加入了摩根士丹ล利银行，并在那ว里凭借高超的交易技能和谨慎的风险管理技能ม，获得了投行部门的最高职位，被人们称为“有动力的银行家”。
2005年潘迪特悄悄地离开了他为之ใ奋斗20่余年的摩根士丹利ำ银行，创建了属于他自己的对冲基金公司。20่07年他开始经营境况不佳的金融巨擘—花旗银行。花旗银行被花旗的前桑迪·韦尔用近20年时间经营成个庞大的金融超市，向客户提供银行保险以及证券业务等多种金融产品，开创金融混业经营的先河，现在花旗在106๔个国家都有业务，到เ200่9年3月它的总资产已达2๐。2万亿美元。
受命于危难之际
诸葛亮当年受任于刘备败军之际，奉命于危难之间，“先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾ุ臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。”自此，他把身家性命都寄予了刘ถ家大军，以至刘家兴诸葛兴，刘家亡诸葛亡。现在潘迪特受命于花旗银行的危难之ใ间，他具有和诸葛亮样的魄力，桑迪·韦尔如当年的刘备样，对他充满信心。受命于危难之ใ际到的人，不仅有过人的胆识和才华，而且对慧眼识丁的“领导”忠贞不渝。
2008๖年，全世界的经济都出现下滑，金融机构更是处于崩溃的边缘状态，美国的花旗银行的股价已经崩溃。200่7年5月21日，花旗股价报收于5๓5。12๐美元，此后路下跌，到了2008年5๓月20日，股价报收于2๐2。11้美元，下跌近60。人们对金融系统的担忧，导致花旗在已经减记500่多亿美元的基础上新增数十亿美元的损失。花旗股价次次的下跌，使刚刚上任的这位51岁的面临着残酷未来带来的巨เ大压力，他面临着拯救花旗和自身的双重任务。如果经营不善，这家华尔街最古老的商业银行之可能ม会像贝尔斯登美林银行等样难以逃脱廉价出售分拆，甚至是政府收购的厄运。
潘迪特在花旗内部的支持者，都相信他可以改变花旗的现状，能ม够终止经常被敌对派系之间的内讧弄得四分五裂的局面。花旗诸多幕后操纵者之与潘迪特相识数十年的斯蒂芬·沃尔克说：“我认为他是把花旗拉出这场危机的合适人选吗？是的。”
多年的执教生涯，使得现在的潘迪特在大家的印象里是个有条有理官僚气十足的人，面对花旗股价的不断ษ下跌，他的有条有理技术官僚式的风格，以及敏捷的思维和冷静有学者气的行为方แ式遭到了人们的质疑。曾经有位他的同事说：“他不是位带动员工的领导者，他是名过度分析事作出艰难决定要花很久的定量交易员。”在现在如此不景气的况下，潘迪特也深深地感受到了资本市场的风声鹤唳，他已经开始改变他贯的作风了。
在2008年年初，在花旗竞购地方银行瓦乔维亚失败后的次员工会议上，他的表现有点激动，还不时显得有点暴躁。他承认，过去几个月的经济动荡已经使他重新考虑他自己้的方法了，他说：“分析只有在市场理性运作的时候才有效，但在当今这些市场上，你需要快速作决定，我现自己้越来越依赖直觉。”
他以前在摩根士丹利银行时就觊觎很久，不得志才离开了摩根士丹ล利。现在他作为花旗的，可以说是他心愿以偿，是他施ๅ展抱负的时候了。成为并不是件简单的事，风光的背后还有艰辛。他对花旗对客户对股东都负有很大的责任，他对他任内生的股东价值受损感到沮丧，常常还会觉得愤怒，但他仍决心履行自己้的使命：清理花旗的资产负债表，让花旗重新า振作。
32银行泡沫1้5
施ๅ展拳脚，全力应战
“比任何人都理解风险”的潘迪特使出了浑身解数，企图力挽狂澜：包括挽救遭遇次贷危机重创的投资业务，带领ๆ花旗走出信贷市场风暴。
在金融危机中，最好的抵御金融危机的方แ法就是有足够的流动资金，为此他在2๐008年第四季度竭力吸引投资者注资，以增加资本储备，他向投资者募集了50่0亿美元，时间比许多竞争对手都早，而且条件也更为ฦ有利。这些投资者包括阿布扎比和科威特等主权财富基金和其他投资者，这些资金的注入很大程度上弥补了花旗2007年下半年的损失冲销。并且，他以久经考验的风险管理者的热推进降低开支和降低有毒资产的工作。
2๐008年11月花旗宣布大规模的裁员，以减少开支，将在未来几个月中ณ裁员5。2万人，还包括相当数量的职位，成为自19๗93年b裁é员6万人和西尔斯公司裁é员5万人以来美国公司最大规模的裁员计划。其实在2๐008年前三个季度，花旗已经裁员1。7万人，潘迪特直裁员的目标是把花旗全球员工总数从目前的35。2万人削减至30่万人。这目标与截至200่7年第四季度的37๕。5万员工总数相比减少7。5万人。
在未来的裁员计划ฐ中，约半的裁员将通过非战略性业务出售的方式完成，另半将来自对现有部门的冗员精简。潘迪特在报告中说：“我们预计近期将裁员2๐0，以使公司经营符合战略๓目标。”裁员之后，花旗计划ฐ将运营成本从过去年近6๔20亿美元缩减至500～520亿美元。
在潘迪特就任前，花旗2006年宣布将通过系列数据中心合并更好利ำ用现有技术优化全球音频和数据网络实现应用程序开的标准化以及整合销售部门，达到彻底改革部门的目标。潘迪特就任后，部ຖ门作为成本削减重点被进步加强，他希望公司在未来三年削减至少30亿美元运营和相关费用，预计其中约1้5๓亿美元将直接来自部门成本削减。
此外，花旗的部分裁员通过出售或外包业务来完成。在2๐00่8年1้0月，花旗以约5๓。05亿美元的价格将印度离岸业务流程外包分支机构花旗环球服务公司出售给塔塔咨询，作为协议的部分，塔塔咨询要向花旗提供长达9๗年的业务外包服务，合同总额达2๐5亿美元。
通过这系列ต的裁员，以“回归核心竞争力”来提高经营效率。花旗紧缩开支应对金融危机的方แ式与摩根大通尝试利ำ用技术赢得竞争优势的方แ法明显不同，但目的都是样的，就是挺过金融危机。
潘迪特还着眼于花旗的优势业务，精简商业模式，如着眼于消เ费贷款和信用卡业务，他说：“资产是硬件，我们的硬件已经很棒了，但是真正的问题在于软件。”为此，他大幅度削减非核心资产，以打造花旗的软件。
花旗现在有非核心资产5000่亿美元，占总资产的约22๐，。潘迪特计划用两三年的时间，以出售等方式将其削减至1000亿以内。被削减的非核心资产包括4的汽车贷款5๓的次级担保债务6的高杠杆债券11的结构投资公司35的不动产以及3๑9的其他资产。剥ຓ离之后，花旗的总资产将位列美国银行摩根大通之后，居第三。
经过系列的努力，花旗为业主提供了修改和减压计划。潘迪特称：“我们在业主ว违约前适时缓解了他们的部分压力。”并补充，花旗已帮助5๓3。5万借款人保住了他们的房子。在200่9年第季度，花旗赢利16๔亿美元，且收入远超过运营成本，他预计，旦经济复苏，花旗将具有强有力的营运杠杆。他说：“花旗的健康状况正在改善。”
花旗对问题证券进行了大规模减计，受到เ的损失很大，潘迪特说：“我们希望当流动性恢复时，可以挽回些损失。”而且，在花旗处于深渊之ใ底时，面对美国国会的质询，他说，在公司重新实现赢利之前，他将只领取1美元的年薪。而他2007年的薪资约为ฦ2100่万美元，比例达到เ：1﹕00。他对带领花旗走出危机充满了决心和希望。