是整分合原理。这原理要求领导者：
1对任务要有个整体的了解
2对任务进行分解
3进行强有力的组织管理
三反馈原理
在当今瞬息万变的社会里，即使是天才的领导者也无法洞察切，包揽切，靠自己掌握的信息来运筹项决策。于是反馈从指挥中心中分化出来，成为顶独立的活动。科学预测机构咨询公司思想库参谋部等应运而生，这些都是以反馈为职能ม的系统。好的领导如何用人？
敢用有缺点的人
美国南北战争时期，林肯的“无缺点”的将军总是败在南方“有缺点”的将军手下，总统搞不明白为什么会这样。林肯先后选用了三四个将军，他们都没有什么明显的缺点。尽管北军有人力物力上的绝对的优势，但从1861年到เ1864๒年三年多的时间里，却屡屡受挫。与此相反，南军首领李将军手下的每位将领，几乎每个人都有各自的严重缺点。但是李将军认为，这些缺点不碍大局，而他们每个ฐ人也都各有所长，李将军所用的正是他们的特长，使这些特长变得有效。
对此有段很精彩的评论：谁想在个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是个平平庸庸的组织；谁想找“各方面都好”的人，只有优点没有缺点的人，结果只能找到平庸的人，要不就是无能的人。强人总有较多的缺点。有高峰必有深谷，谁也不能项项都强，与人类现有的博大的知识经验和能力相比，即使是最伟大的天才也是偏才。
二重用有主见的人
人才的可贵就在于有主见，有创见，不随波逐流，不看别人的眼色行事，这对于决策者十分重要。好的决策，应以相互冲突的意见为基础，而不是从众口词中得来。”
三敢用比自己强的人
刘邦，原是草莽英雄，斗ç大的字也不认识几个ฐ，但他推翻了强秦，建立了汉王朝。其成功也在于敢用比自己强的人。连他自己也承认运筹帷幄不如张良，冲锋陷阵不如韩信，内政管理不如萧何。
四敢于重用年轻人
年青人最富有创น造力。据统计，人的生中ณ254๒5岁之间是创造力最旺盛的黄金时代，被称为创น造年龄区。不敢重用年轻人，既ຂ耽误他人，也毁了自己้。切成功的领导者都敢于重用年轻人，不拘格用人才。
比尔·盖茨成为世界首富就是得益于重用年轻人。他说：“对我来说，大部分快乐直来自我能聘请到有才华的人，与之道工作。我招聘了许多比我年轻许多的雇员，他们个个ฐ才智超群，视野宽阔，必能更进步。如果能够利ำ用他们睿智的眼光，同时广纳用户进言，那么我们就还会继续独领ๆ风马蚤。”
五摒弃人好恶
我们来看看拿破仑手下的些战将与拿破仑的关系及拿破仑是怎么待他们的。茹当，先于拿破仑而成为革命军将领，曾反对过拿破仑。但拿破仑摒弃前嫌将其收于麾下，命其指挥意大利的法军。卡尔诺，曾竭力反对拿破仑当“第执政官”和皇帝。不过，几年后他又愿为ฦ帝国效力时，拿破仑仍重任其总督，“百日”时期任其为内务大臣。麦克唐纳，由á于“莫罗事件”受株连，5年后又被起用为军长，后又升为元帅。
个ฐ人好恶比之于事业成功，你选哪个？明智的领导人总会摒弃个人恩怨，而有效地追求事业的成功。
六重视个人素า质，也要重视群体互补效应
人的素质各不相同，优缺点更是千差万别。“例如个大型商业性研究机构的工作安排：他们雇用推测型的人来随意设想，旦发现这些人有某个ฐ有价值的设想时，这个设想就不再让他们过问，而交给个条理型的研究人员去加以检验和充分发展。”因此，任何工作和科学研究样，要把“不同类型的头脑”结合起来，取长补短相互促进，切忌把同类型的人才凑在起。
领导如何进行协调沟通？
任何组织都包含着许多子系统，各子系统之间彼此矛盾冲突促进关联抗拒吸引，在个复杂的过程中发生交互作用。这就需要通过协调沟通，使各种力量和行为统于为实现组织共同目标而努力的方แ向上来。
冲突
冲突作为ฦ组织动态的最重要的表现形式之ใ，它表现为差异，它大量存在于领ๆ导主体之间领ๆ导者与执行者之ใ间。冲突既可以给组织带来帮助，同时也存在破坏性。所以，在处理组织冲突时如何避免冲突升级恶化，顺ิ利实现组织目标，是当代领导科学和实践中的难题之ใ。关键的问题在于对冲突的运用。
二处理冲突的对策
1回避
回避作为处理冲突的常见对策的前提是，只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，领ๆ导者通过回避对策，或让冲突双方有和平共处的机会。
回避不追究群体间冲突的原因，因此冲突可能依然存在，只不过被群体间的相互交往掩盖起来了。所以领导者在处理群体间的冲突时，往往还须采取较主动的态度。
2建立联络小组
当组织内的群体交往不太频繁，而组织目标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能ม产生冲突。因此，在这种情况下，相互交往对组织是非常重要的，这时采取建立联络小组可以促进两个群体之间的交往。联络小组可以被说成是内部边界的扩展在两ä个群体间架起座桥梁。
3树立超级目标
树立超级目标是处理群体间冲突的另种策略，尤其对群体之ใ间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到เ有紧迫感和吸引力，然而任何方单独凭借自己的力量又无法达到目标，只有在相互竞争的群体通力协作下才能ม达到。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和作出牺牲，从而使原有的冲突与超级目标统起来。
4采取强制办法
领导者对处于冲突中ณ的群体采取这种策略，是利用组织赋予的权力有效并最终从根本上强行解决群体间的冲突。这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力形式。
在短期内，强制办法可以节省领导者的时间，但久而久ื之，可能会花费更多时间去处理群体之间在日后可能发生的更严重的冲突。
□如何发挥人员的最大潜力？
因创立人力资本投资理论而获诺贝尔经济学奖的美国经济学家奥多··舒尔茨认为，决定人类前途的并不是空间土地和自然资源，而是人的素质技能和水平。他深刻指出：“人的能ม力和素า质是决定贫富的关键，旨在提高人口质量的投资能够极大地有助于经济繁荣和增加穷人的福利。”如何发挥人员的最大潜力，很大程度上取决于人力资源的管理。
人力资源配备是组织有效活动的保证
对于个组织来说，组织目标的确定为组织活动明确了方向；组织结构的建立，为ฦ组织提供了实现目标的条件。但是，由于人力资源配备不适当而导致组织结构不仅不能成为实现组织目标的保证，而且还会干扰组织的有效活动，阻碍和破坏目标的实现。因此，人力资源配备工作的好坏，直接影响到组织活动的成效。
在人力资源配备中，主管人员的配备无疑是关键问题。主ว管人员是组织中对他人及其工作负责的管理人员，他们的基本任务是设计和维持种环境，使身处其间的其他成员能ม在组织内起工作，以完成预期的任务和目标。由此可见，主管人员在组织活动中居于主ว导地位，是实现组织目标的关键人物。
二人力资源配备是做好领导与控制ๆ工作的关键
从管理系统论来看，人力资源配备以计划和组织工作为前提，是计划工作和组织工作的落实，又为领ๆ导和控制工作奠定基础。个ฐ组织，如果人力资源配备不当或不完善，如主管人员的德才与职务要求不相符，其主管人员无法发挥出色的才能ม，就不可能ม创造出良好的环境，使其全体成员的积极性主动性和创造性得到发挥；同时，下属工作人员配备不合理，势必会给控制工ื作带来更大困难，使控制范围扩大，难度加深，从而加重上层主管的监督和纠偏工作。因此，就管理系统而言，人力资源配备是其它管理职能能否顺利实现的关键。
三人力资源配备是组织发展的准备
组织发展的能动因素า是人，其中主ว管人员又起决定作用，而人力资源配备专门从事组织结构中各种职位的充实工作，因此同组织的发展息息相关。这是项动态的职能ม，不仅配备目前所需的各种人员，也为ฦ将来在复杂多变的环境中从事组织活动所需的各类人员作好准备。所以说，人力资源配备是组织发展的准备。
国外许多学者认为，19世纪是经济学人才的盛世，20世纪是管理人才的天下。这种看法不是没有道理。当今社ุ会的科学技术飞速发展，组织之间的竞争实质是人才的竞争，而科技和管理人才又是竞争的焦点。日本在50่年代，曾把选拔管理人才和培养企业经营者作为振兴日本经济战略的大事来做，为ฦ当时日本“十年倍增计划的实现”和持续高速的发展奠定了雄厚的人才基础。这经验值得我们借鉴。
总之，人力资源配备在管理中占有十分重要的地位，必须充分重视。
人才选用和招聘系统
现代企业人事管理工作在先进的管理模式确定之ใ后，随之应建立个开放有效而又健全的人力资源系统。个企业的发展，首先是启动企业的人力资源系统企业的人事部人力资源部ຖ，为ฦ企业的发展不失时机地提供所需要的合格人才和人力，当企业内部的人力资源不能满足企业发展需要时，就需要从企业外部ຖ招聘录用。
对个企业来说，以最小的投入去提高生产力的途径之，就是建立或改进企业的人事招聘与录用系统。
人才素质标准
企业所需人才的基本要求
1高管级帅才
有决策能力，能作出周密计划，行政能ม力强，有组织能ม力。
2部门级将才
懂ฦ定专业知识，能ม制定业务计划，对部下实施ๅ监督，有较强的组织和指挥能力。
3๑分部级
有专业知识，有组织能力和指挥能力，会操作。
4主ว管级
有定指挥能力，能熟练示范操作，有技术，能ม带领员工共同去完成具体任务。
5员工级
能够运用基本知识，从事技术性工作。
6๔员工二级
不需要特别的知识，只要熟练程序，在详细的命令下，从事单纯的辅助性业务工作。
二企业所需人才的类型：
1领ๆ袖型
性格特点：厚重沉稳威信高大度知人善任能搞好人际平衡目标明确性格坚毅。
缺点：容易固执，为达目的不择手段。
相关岗位：董事长总经理。
2军师型
性格特点：
机敏主意多干练忠诚知识丰ถ富理智有口才。
缺点：投机，有时失去原则。
相关岗位：总助市场策划办公室主任总经理。
3先锋型
性格特点：勇于开拓永远向新方แ向前进有想象力。